文章開頭，我先把這次要談的兩個主張擺出來。都是hr在工作中容易碰見的。

　　1、生產部負責人對人力資源經理建議：“在個別人數(shù)較多的部門內，可以拿對違紀員工的罰款來對優(yōu)秀員工實行獎勵，對于公司來說，人工成本并不會增加，卻可以有效地激勵員工?！?

　　2、薪酬主管對人力資源經理提出：“按崗定薪的結果是同工同酬。那么，對于同一個崗位，低績效員工和高績效員工難道應該拿同樣的薪資嗎?這顯然是不合適的。所以，我們要對所有崗位設定一定比例的績效工資，通過績效考核來把不同業(yè)績表現(xiàn)的員工的實際收入水平區(qū)分開來?！?

　　生產部負責人會要求設立獎勵基金這是很正常的。在實業(yè)型企業(yè)里，除了事業(yè)部，就數(shù)生產部人員最多了。有的企業(yè)生產部的人數(shù)甚至占了總人數(shù)60%以上。這個人員眾多的部門主要由工人組成，那么，工人又是怎樣的一個群體呢?他們更關注的是眼前的收益而不是長遠發(fā)展(企業(yè)也確實沒有多少發(fā)展平臺可以給到他們);他們更希望得到的是有形的現(xiàn)金而不是無形的榮譽?；鶎庸芾砣藛T用以支使工人利器，除了錢還是錢。有關生產部管理的話題有太多值得深挖的，現(xiàn)在我們還是先回到前面的主題上去。

　　生產部負責人提議因罰設獎，并強調了這樣做的可行依據(jù)為：“對于公司來說，人工成本并不會增加”。信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　假設他的依據(jù)是合理的，那么至少有以下兩個命題應該成立：

　　(1) 每個時期，公司對生產部支付的薪資是一個規(guī)定的金額，這個金額的決定因素主要是人員編制和人均工作量;信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　(2) 員工個人收入與公司營業(yè)收入、部門績效無關。

　　提到“績效”，朋友們一定馬上就能領會到上述命題的不合理之處。好比我們準備花500塊錢去買一張質量好一點的被子，結果超市里的被子質量都很一般，我們可能會折衷地在超市里挑一張最接近期望的，問題是，如果被子的市場價值明顯不超過400塊，難道我們應該因為是準備了500塊而覺得即使它標價500塊我們也可以照買不誤嗎?又或者，在我們花了400塊去買了被子后，一定要用剩下的100塊去買個枕頭(我們并不缺少這些)，以圖把500塊都花完嗎?這樣做何止是不合理，簡直就是荒謬。

　　好了，閑話說完，回到人力資源部，我們正兒八經地說說生產部負責人的建議犯了什么規(guī)。

　　首先，我們要明確一點：勞動力不是固定資產，人工成本更不像固定資產折舊般有明確而固定的成本攤銷(其實固定資產也可能是一個變量)，一定時期內，我們看人工成本是上升了還是下降了，看的不是“工資總額”這個數(shù)字的變化，而是“工資總額/經營收入”這個比值的變化。如果你們老板在員工大會上訴苦：“去年工資總額是八百萬，今年還是這個人數(shù)，總額都去到九百萬了，整整增長了11.25%.今年gdp才增長7%，你們到底對工資還有什么不滿意?”可以坦白地說，老板大人正在明目張膽地偷換概念。他為什么不提營業(yè)收入的增長率呢?為什么不提經營規(guī)模的增長率呢?為什么不提其它各種成本的實際增長率呢?同樣地，在我們現(xiàn)在討論的問題上，生產部的負責人為什么不談部門整體貢獻呢?有處罰就是有失誤，這些失誤又對部門業(yè)績有了什么的影響?罰金足夠抵消這些影響了?

　　我們還要明確：一個部門對于一個企業(yè)就是機器上的一個零件，這個零件值得企業(yè)花多少錢，不是看這個零件有多大塊頭，而是看這個零件可以產生多大的價值。就像我們每個人之于企業(yè)，可以拿多少薪水還得看能力和業(yè)績。放到現(xiàn)實，如果我們生產部這個月有一個人因為用錯材料而導致批量返工，最終這個員工被罰了200塊，員工犯錯所造成的損失是在企業(yè)身上的，這200塊尚且未必能抵償公司的損失，難道工廠還應該拿這“多出”的200元來獎勵另外一個員工，哪怕被獎勵的這個員工的業(yè)績與多數(shù)人無異?這不僅傷害了企業(yè)，還降低了對員工在“獎”上面的要求，并不見得是“有效地激勵員工”。由此可見，上面兩個把薪資與績效脫離的命題都是偽命題。

　　那么，假設這個部門的整體績效是穩(wěn)定的，這個建議是否就可以采納呢?

　　我的答案還是否定的。在一個團隊當中，總是會有人被罰也總是會有人被獎，而罰和獎總是事出有因，這本身是沒什么問題的。但是，如果將罰金和獎金聯(lián)系起來，就會讓被罰的人感覺被獎的人多拿的錢原本是屬于自己的。這種感覺盡管不合理，卻又是一種非常普遍的心理現(xiàn)象。這種微妙的心理或多或少會影響到員工之間的合作關系，我們無法忽略之。

　　所以，我的結論是：必須將獎和罰的數(shù)值關系割斷——罰該罰的，獎該獎的，定不以罰為獎的前提。

　　我們繼續(xù)看第二個主張。這個主張看上去似乎不無道理，眼下太多企業(yè)是由于持有這樣的觀點才逐漸把績效考核放到重要位置上的。

　　我們再來看看這個主張的可行依據(jù)：績效考核能有效地區(qū)別不同人員的業(yè)績水平。

　　這個前提看上去也似乎沒有什么問題。是啊，如果績效考核不能有效地區(qū)別人員業(yè)績水平，我們還為什么要去搞績效管理?

　　這個問題問得好。為了回答這個問題，我們且暫放一放文章主題，先一起來談談薪酬管理和績效管理這兩個在人力資源管理中最有技術含量的模塊。

　　薪酬管理(過去的那些無須理論基礎的工資結算我們就不把它當薪酬管理了)和績效管理是差不多時間被引入現(xiàn)代管理的，甚至績效管理來得更早，但是，這些年下來，薪酬管理迅速落地生根了，績效管理卻還在探索尋路。這個現(xiàn)象表面上來看是不應該的，但只要理清當中關系，就會發(fā)現(xiàn)這個結果確在情理之中。下面我只提兩點：

　　一、 從對工作的專業(yè)性要求來說，薪酬管理比績效管理要高深太多了。

　　不久前我看到某人力資源門戶給人力資源各模塊工作的難度排的序(基于對各模塊專業(yè)性、復雜性、工作量、承受壓力等方面的綜合考慮)：招聘第一，薪酬第二，績效墊底。這個排序后面沒有數(shù)據(jù)支持，未必可盡信，但作為專業(yè)網(wǎng)站他們旗幟鮮明地表示：薪酬管理在操作上難度比績效管理大。

　　做一套有效的薪酬方案，首先要求早期收集的數(shù)據(jù)要有效，然后又要求在人工成本控制上有非常站得住腳的觀點，再下來須制作一套嚴密的薪資級別表，這還不夠，什么人該套在什么薪資級別上還得有崗位價值分析來作依據(jù)。
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