案例:
績效管理偏軌之后
“李老師,我感覺他們希望通過自動化的管理工具設(shè)置,解決目前遇到的管理問題,忽略了自身管理意識與管理能力的改進(jìn),已經(jīng)陷入所謂自動化管理的誤區(qū)無法自拔?!眮喖?xì)亞管理咨詢公司董事兼副總經(jīng)理常錦一邊駕駛著歐寶轎車,一邊發(fā)表著自己的意見。
“一個個盛氣凌人,大談特談自己的經(jīng)驗,卻沒有搞清楚四大指標(biāo)的內(nèi)在關(guān)系,這樣的管理方式是多么可怕。”亞細(xì)亞管理咨詢公司的客戶經(jīng)理王晨小姐表達(dá)了自己的感受。
“他們已經(jīng)步入彎路四年了,四年,多么高昂的學(xué)習(xí)成本!”亞細(xì)亞公司首席咨詢師李華回應(yīng)道。信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)
是的,參加下午項目建議說明會的幾位新科公司經(jīng)理人,在會議后期的態(tài)度確實令人遺憾。他們不顧自己目前具有的管理能力、自以為是地大談所謂經(jīng)驗與感悟,而將亞細(xì)亞公司所提供的管理意見抨擊為“十年前、五年前”的管理方法,無疑是向公司旺盛的服務(wù)熱情上澆了一盆冰水,熄滅了公司為他們服務(wù)的欲望。
作為管理咨詢服務(wù)商,亞細(xì)亞希望幫助中國本土企業(yè)與企業(yè)家成長,但受時間資源等條件的限制,又不可能為每一家企業(yè)提供服務(wù),只能有條件地選擇那些平等友好的企業(yè),盡己所能幫助他們。信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)
李華掃了一眼車窗外亮起的路燈,腦海中回放著近來所發(fā)生的事情……
掌門人求賢若渴
20天前,應(yīng)新科公司副總裁成功的邀請,李華一行3人到新科公司拜訪其董事長成青先生。
“李博士,我們公司在人力資源管理方面有許多不足,有些問題一直困擾著我,至今未找到合適的解決方法,希望獲得你們的幫助?!痹趯挸ǖ亩麻L辦公室,成青坦誠地提出了自己最關(guān)心也是最困惑的三個問題。
首先,在能力與數(shù)量等方面,我們管理人員的成長均跟不上企業(yè)發(fā)展對管理人員的需求。
其次,中原市是一個人才洼地,從外部招聘人才比較困難。過去我們也曾招聘了一部分管理人員,但他們在工作一段時間后,由于企業(yè)文化差異、新老員工之間的摩擦等因素,大多流失。
再次,績效考核是我們感到比較棘手的問題,我們試圖采用眾多指標(biāo)考核員工,但發(fā)現(xiàn)以我們目前人員的管理水平,沒有能力做到量化每一個考核指標(biāo),導(dǎo)致考核工作難以有效開展下去。
望著這位年近六旬、眼中充滿焦慮與期待的企業(yè)家,李華的心情甚是沉重。在咨詢生涯中,他曾多次遇到與成青先生相似的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家。他們大多數(shù)都存在著相同的管理困惑,是一個迫切渴望幫助的群體。
“成董,你所遇到的問題,可以概括為三個方面,即:如何解決企業(yè)在快速發(fā)展過程中人才不足的問題、如何規(guī)劃管理人員以及員工職業(yè)生涯、如何根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理能力科學(xué)開展績效管理。”李華總結(jié)道。
“是的,你概括得非常準(zhǔn)確。”成青感嘆道。
李華又幫助成青先生分析了以上問題產(chǎn)生的原因、柜互之間的關(guān)系以及解決的方法。
30分鐘后,雙方達(dá)成合作共識,成青先生希望亞細(xì)亞咨詢公司能夠為新科公司提供績效管理方面的咨詢幫助。
隨后,副總裁成功安排新科公司人力資源部海蘭女士與李華等人進(jìn)行溝通,最終達(dá)成初步合作意向。
管理層節(jié)外生枝
今天下午14:20,在新科公司總裁辦會議室,李華向在坐的數(shù)位新科公司經(jīng)理介紹了新科公司目前績效管理工作存在的問題。第一,沒有將領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)、管理職責(zé)與業(yè)務(wù)職責(zé)分離,考核工具的設(shè)計缺乏有效性;第二,以評價普通員工的事務(wù)性指標(biāo)評價公司領(lǐng)導(dǎo)者,缺乏引導(dǎo)性戰(zhàn)略指標(biāo); 第三,采用的部分考核指標(biāo)無法量化,導(dǎo)致企業(yè)考核工作步入績效陷阱;第四,以個人評價代替組織評價,缺乏績效評價組織管理;第五,績效考核僅為評價認(rèn)定員工的工作結(jié)果,成為核算員工收入的工具;第六,沒有通過考核找出績效差距,特別是未能根據(jù)評價結(jié)果展開績效改進(jìn)工作。
對李華的分析新科公司幾位管理人員表示非常認(rèn)同。
李華用了近一個小時,有針對性地介紹了績效管理項目的建議方案,特別就新科公司未來的三級績效指標(biāo)體系設(shè)計做了說明:
“鑒于貴公司目前績效管理體系和管理工具存在的不足,根據(jù)平衡計分卡理論,我們建議由財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)指標(biāo)構(gòu)成貴公司關(guān)鍵績效指標(biāo)結(jié)構(gòu),以確保未來績效管理的有效性?!?
“如何通過新的績效管理方案解決以上六大問題?”新科公司的績效主管問道。
“我們建議通過三個方面來進(jìn)行:第一是建立科學(xué)有效的績效指標(biāo)體系,第二是選擇新科公司能夠應(yīng)用的考核工具,第三是建立績效評價的管理組織與管理制度,實現(xiàn)績效改進(jìn)管理而不是目前的績效考核管理?!崩钊A解釋道。
接下來,李華采取教學(xué)輔導(dǎo)方式,一步一步地引導(dǎo)著新科公司的各位經(jīng)理,建立起關(guān)鍵績效指標(biāo)框架,希望幫助他們樹立起四類平衡關(guān)鍵績效指標(biāo)的系統(tǒng)管理意識。
“當(dāng)然,我們還可以根據(jù)其工作側(cè)重點(diǎn)與績效改進(jìn)管理要求的不同,再適當(dāng)調(diào)整關(guān)鍵指標(biāo)族中部分關(guān)鍵績效指標(biāo)及其權(quán)重。例如在內(nèi)部流程指標(biāo)方面,類似我們目前所討論的咨詢項目這類基礎(chǔ)性日常工作,可以設(shè)置為階段性考核指標(biāo)等?!崩钊A補(bǔ)充道。
“績效指標(biāo)一般多長時間調(diào)整一次?”人力資源部經(jīng)理海蘭問道。
李華答道:“一般按季度為單位,主要是根據(jù)被考核者的績效改進(jìn)管理要求,雙方進(jìn)行溝通后進(jìn)行調(diào)整:但并不是每個職位或部門都必須以季度為調(diào)整單位?!?
“人力資源成本控制指標(biāo)為什么是人力資源部內(nèi)部流程管理指標(biāo),而不是部門考核的財務(wù)指標(biāo)?”新科的績效主管突然提出一個幼稚問題。
“一個企業(yè)的人力資源成本管理,屬于公司人力資源部門管理流程中的主要管理職責(zé)之一,企業(yè)員工人數(shù)與成本總額的管理權(quán)歸屬在人力資源部門,由人力資源部門負(fù)責(zé)管理,而不是由公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)。”李華耐心地解釋。
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