績效管理如何取得成效,是困擾企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的一大難題。某機(jī)構(gòu)花了兩年多時(shí)間,對(duì)5000余名職業(yè)經(jīng)理人(80%是人力資源干部,20%的是其它管理人員)做了一次開放式調(diào)查,調(diào)查結(jié)果顯示,最困擾他們的管理問題中,前三位的是:第一、績效考評(píng);第二、制定激勵(lì)性薪酬方案;第三、各部門經(jīng)理不盡職,他們不做績效管理,也不重視人力資源管理。
在這個(gè)機(jī)構(gòu)做的另外一個(gè)針對(duì)數(shù)百名企業(yè)雇主的調(diào)查中顯示,老板最大的困擾:
第一、員工缺乏忠誠度。第二、工資獎(jiǎng)金怎么發(fā),才能發(fā)揮出最大的激勵(lì)性?第三、如何評(píng)價(jià)員工的績效/貢獻(xiàn)度?
這兩個(gè)調(diào)查都顯示,績效管理非常之難。我想,凡是做過的人對(duì)此都會(huì)深有體會(huì)。
那么,是不是就沒有辦法了呢?或者,怎樣做才能使績效管理獲得成功呢?信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)
總結(jié)多年給企業(yè)做管理顧問及培訓(xùn)輔導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn),此機(jī)構(gòu)歸納出“成功績效管理的1-2-3法則”,在這里同讀者分享。
所謂“成功績效管理的1-2-3法則”,即一個(gè)核心、兩個(gè)前提、三大關(guān)鍵。下面分別論述:信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)
一個(gè)核心:是指以績效考核指標(biāo)為核心。
在整個(gè)績效管理過程中,幾乎所有的工作都是圍繞考核指標(biāo)來展開的。所以績效考核指標(biāo)是一個(gè)核心。在企業(yè)中,績效管理,是一項(xiàng)非?;A(chǔ)的工作,目的,就是為了促成大家把活干好,或者比原來做得更好。有些公司做了績效管理方案,方案做得特完美特先進(jìn),結(jié)果業(yè)績反不如以前。其實(shí),管理本沒有什么優(yōu)劣之分,要評(píng)價(jià)一個(gè)績效方案好與不好,不是說哪個(gè)技術(shù)先進(jìn)、哪個(gè)方案完美,而是看哪個(gè)更適合這個(gè)企業(yè)。
以績效考核指標(biāo)為核心,就是要讓我們的老總,讓我們的各部門經(jīng)理以及所有員工,都能夠?qū)⒐镜哪繕?biāo)很切實(shí)地貫徹下去,以致工作更有成效,所以,我們將指標(biāo)體系分為“三級(jí)指標(biāo)體系”——總經(jīng)理的指標(biāo),部門的指標(biāo),崗位的指標(biāo)。
三級(jí)指標(biāo)體系,是一個(gè)邏輯的體系,一層層將它分解,崗位的指標(biāo)是依據(jù)部門的指標(biāo)分解下來,部門的指標(biāo)是從總經(jīng)理的指標(biāo)分解下來,而總經(jīng)理扛了公司的指標(biāo),扛了整個(gè)公司的任務(wù),這個(gè)任務(wù)就是要靠各個(gè)部門及員工來完成。要不然公司還要這些部門,還要養(yǎng)活這些人干嘛?干脆老板一個(gè)人單槍匹馬闖天下得了,因此,一定要把老總的任務(wù)分到給個(gè)人,由他們?nèi)ネ瓿?。將老總指?biāo)分解下來,從邏輯上看是三級(jí),當(dāng)然具體操作時(shí)可能是三級(jí),也可能是五級(jí)。
在這里,總經(jīng)理的指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來確定,老總我今年重點(diǎn)干什么,就要看看公司的戰(zhàn)略是什么?比如公司原來做財(cái)務(wù)軟件的,財(cái)務(wù)軟件已經(jīng)做得很成功了,在管理軟件上看到了新的商機(jī)。于是今年公司的戰(zhàn)略開始向管理軟件發(fā)展。公司定了戰(zhàn)略目標(biāo)之后,我們除了原先的工作之外,還應(yīng)該做管理軟件的產(chǎn)品研發(fā)。又如,公司在北京,決定在濟(jì)南做一家分公司,濟(jì)南公司在剛設(shè)立的時(shí)候,首先要招團(tuán)隊(duì),做團(tuán)隊(duì)建設(shè),還要抓品牌,做渠道建設(shè)。所以根據(jù)戰(zhàn)略,來定我這個(gè)老總今年的重點(diǎn)是抓什么東西,根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來定老總的指標(biāo)。
有一個(gè)案例:一家我的客戶企業(yè),是個(gè)集團(tuán)公司,20多家分公司,其中廣州分公司的老總張放,是個(gè)公認(rèn)的銷售天才,每年在20幾分公司里面名列前茅;2001年中,為開拓新市場,集團(tuán)在重慶成立了一家分公司,便把他派過去了。他深感責(zé)任重大,決心不辱使命。他工作中身先士卒,并注意對(duì)下屬的激勵(lì)與培養(yǎng),形成了一支很好的團(tuán)隊(duì)。一年下來,他甚至沒休息過一天??墒?,銷售業(yè)績居于公司最低。老總說了,你看,考評(píng)出來的,真是沒辦法,全公司我最重用你,最信任你,但是沒辦法,考評(píng)面前人人平等,當(dāng)初說過了,就要免職。在他之后又有三任總經(jīng)理接連以同樣原因被調(diào)職,到第四任(2004年),重慶分公司的業(yè)績才開始好轉(zhuǎn)。
你們來評(píng)價(jià)他,張放冤枉不冤枉?冤枉。到了重慶之后,他一馬當(dāng)先,身先士卒,招兵買馬,建立了一支很好的團(tuán)隊(duì),但是銷售沒有很高的業(yè)績??偣颈阏f了,我不能給你特例啊,給你特例了人家有意見啊,還得考評(píng)面前人人平等,還是得免職。后來連續(xù)3任的老總都被免了,到了2004年,才慢慢起來了。好,現(xiàn)在老總可以不免了,繼續(xù)留任。我到后來才知道,集團(tuán)老總對(duì)于免了的這些干部,其實(shí)很痛心啊。到底問題出在哪里?這重慶第一任老總被免了,到底還是有些問題的,我們可以看出,問題出在,考評(píng)所有分公司老總都是用統(tǒng)一的一個(gè)指標(biāo)——銷售額。
不知道大家有沒有注意到一個(gè)細(xì)節(jié)?“張放招兵買馬,身先士卒,建立了一支很好的隊(duì)伍,建立了渠道?!备鶕?jù)這點(diǎn),我們可以認(rèn)為,這個(gè)總經(jīng)理不錯(cuò),很好啊??墒?,我問大家:公司為什么把他免職了呢?是因?yàn)楣菊J(rèn)為他績效成績不好。其實(shí),剛才我們認(rèn)為他好,是因?yàn)槭怯梦覀兊闹笜?biāo)來考核他,如果用團(tuán)隊(duì)建設(shè)這個(gè)指標(biāo)來衡量這個(gè)分公司經(jīng)理,他的績效就是好。所以用績效指標(biāo)不同,就有不同的結(jié)論:用銷售業(yè)績來考核他就很差,用團(tuán)隊(duì)建設(shè)來考核他就很好。
所以,第一個(gè)結(jié)論,考核指標(biāo)是什么,將會(huì)大大影響考評(píng)成績和結(jié)果。那就有人問了,那公司為什么要不同的額度來考核他。那是錯(cuò)的,那你覺得該怎么定?根據(jù)目標(biāo)來制定指標(biāo)。當(dāng)重慶分公司剛設(shè)立時(shí),其階段性的目標(biāo)是什么?建立分公司最開始的目標(biāo),就是建立團(tuán)隊(duì),拓展渠道,塑造品牌,或開拓重要客戶。在這個(gè)階段下,我們要根據(jù)這個(gè)目標(biāo)來定指標(biāo)。當(dāng)然,利潤仍然是一個(gè)重要指標(biāo),畢竟,對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說,辦企業(yè)不要利潤,要么老總有毛病,要么就是慈善機(jī)構(gòu)。不過,在這個(gè)案例中,利潤這個(gè)指標(biāo)在現(xiàn)階段沒有體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖??傊?,總經(jīng)理的指標(biāo)是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)來定。
第二個(gè),總經(jīng)理是為各級(jí)干部親自制定指標(biāo),或者指導(dǎo)下屬來定指標(biāo),人力資源部和其它部門,都不能代勞,他們干不了。老總自己訂目標(biāo)的過程,就是理清思路的過程,是集中精力下達(dá)任務(wù)、溝通績效的過程,也是一個(gè)修改戰(zhàn)略目標(biāo)的過程,所以,其它人不能代勞。指標(biāo)問題是一個(gè)非常復(fù)雜的問題,需要持續(xù)改進(jìn),要花大力氣來建設(shè)的,所以我們做指標(biāo)的時(shí)候,要不斷的根據(jù)新情況來制定新的指標(biāo)。以上論述為績效管理中的“一個(gè)核心”。
兩大前提:
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