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“中國式”績效管理的問題診斷及解決方案

發(fā)布時間:2015/10/24 16:42:53文章來源:淘才招聘網(wǎng) rcxx.com瀏覽次數(shù):3919次


  “中國式”績效管理的現(xiàn)實(shí)診斷

  績效管理起源于上世紀(jì)70年代的美國,90年代傳入中國,以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛,被管理學(xué)家譽(yù)為管理者的圣杯。

  然而經(jīng)過中國企業(yè)這些年的實(shí)踐,績效管理在中國卻猶如一座圍城,城外的企業(yè)如饑似渴地祈求這幅靈丹妙藥,而城內(nèi)的企業(yè)卻對藥效信心漸失。由于企業(yè)基礎(chǔ)和文化氛圍的不同,來自業(yè)界對績效管理的質(zhì)疑聲逐漸響了起來。許多中國企業(yè)實(shí)施的績效管理就象是一位在“念著偽經(jīng)的小和尚——既無心也無力”,自己都不知道自己念了些啥?如何把偽經(jīng)念好,更別說別人是否能夠聽到看到績效管理的“真經(jīng)”了!

  目前,很多中國企業(yè)老總對績效管理認(rèn)識僅僅停留在考核的層面上,他們期望將考核作為控制和約束員工的工具,并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法,沒有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理相連接;中層管理人員缺乏員工績效管理的技術(shù),在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結(jié)果的處理手段;基層員工沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關(guān)系,人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進(jìn)行開發(fā)和實(shí)施,而且自身的專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn),并且過分著眼于文檔管理。

  中國企業(yè)必須探索出適應(yīng)中國企業(yè)實(shí)際的簡單適用的“中國式”績效管理,簡單照搬照抄西方模式很有可能帶來的是勞民傷財。信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

  “績效考核”與中國企業(yè)的格格不入

  一個企業(yè)花費(fèi)資金和精力在咨詢公司的幫助下,建立了績效考核系統(tǒng),但是,在實(shí)施的過程中,就會發(fā)現(xiàn)由此產(chǎn)生的弊端和問題。在沒有見到績效考核的效果之前,就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額,承認(rèn)自己曾努力推動的績效考核管理的失敗,自然是一件很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不愿承認(rèn)的現(xiàn)實(shí)。信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

  傳統(tǒng)的績效考核則重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“事后的評價”,著眼于上級對下級的控制;其次績效管理的循環(huán)包含了績效計劃制定、日??冃е笇?dǎo)與反饋、績效考核及個人回報等四個環(huán)節(jié)的活動。因此從績效管理流程上來看,績效考核只不過是績效管理其中一個環(huán)節(jié)的工作。

  中國企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。很多中國企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計考核指標(biāo)體系。在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差,如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的承接;指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯,不能解釋公司的戰(zhàn)略;上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。

  在中國,以往一些企業(yè)靠正確的決策,抓住市場空隙而獲取暴利和快速成長的方法,在今天已經(jīng)很難行通?,F(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭,中國企業(yè)要想提升自身的核心競爭力,他們認(rèn)識到核心就在于企業(yè)員工能力的培養(yǎng)、提高,對員工業(yè)績進(jìn)行管理是提高員工能力的一種有效的途徑。于是就采取了績效考核,請來了咨詢公司或智囊機(jī)構(gòu)在企業(yè)中設(shè)立了項(xiàng)目組,不論企業(yè)處于何種狀態(tài)(創(chuàng)業(yè)期、成長成熟期或是衰退期),紛紛導(dǎo)入績效管理,實(shí)施績效考核,由于生搬硬套和與企業(yè)現(xiàn)實(shí)與文化的差異以及員工素質(zhì)的低下而在實(shí)施過程中暴露出諸多弊病,很多企業(yè)不僅得不償失,并且為此付出慘重代價。

  許多國內(nèi)企業(yè)導(dǎo)入了績效考核體系,于是造成了:

  1、對于成長期企業(yè)而言企業(yè)有個良好的初衷,但工作計劃可控性差,年初制定的績效目標(biāo),年底完成情況多由市場決定。由于不確定因素太多,難以正確考核員工的業(yè)績表現(xiàn),適用面有限,所以對于一些實(shí)施過一段時間的企業(yè)發(fā)現(xiàn)“異?!睍r,為時就有點(diǎn)晚了。

  2、在實(shí)際應(yīng)用中面臨具體考核指標(biāo)過多,考核重點(diǎn)不突出的實(shí)際困難,員工關(guān)鍵業(yè)績得不到有效評價,績效考核不太符合企業(yè)目前的企業(yè)文化現(xiàn)狀。企業(yè)外部環(huán)境的穩(wěn)定性越來越差,客觀上要求企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)能夠不斷適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境與自身發(fā)展的需要做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,這給基于崗位職責(zé)的績效考核體系提出了較高的維護(hù)更新的要求。

  3、對于絕大多數(shù)處于快速成長期的企業(yè)而言,員工所在崗位的工作職責(zé)劃分不是十分清晰,在這種情況下,員工為加班而加班的現(xiàn)象嚴(yán)重,部門員工職位等級觀念嚴(yán)重,缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。如果給每個人制定嚴(yán)格的績效考核目標(biāo),經(jīng)常會造成內(nèi)部不團(tuán)結(jié)。

  4、企業(yè)中崗位層級較多,官僚思想嚴(yán)重,部門之間存在嚴(yán)重的部門墻,部門內(nèi)部存在嚴(yán)重的“能者多干”等不公平現(xiàn)象。

  5、績效考核的焦點(diǎn)絕大多數(shù)放在個人身上,有時放在小組上,而大多數(shù)問題與在于改進(jìn)系統(tǒng)和過程本身,不在個人或小組上,這樣的績效考核使系統(tǒng)失去不斷改進(jìn)的機(jī)會。

  6、由于沒有科學(xué)績效評估作參照標(biāo)準(zhǔn),很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著“感覺”走。很多老總對自己“感覺”的正確程度充滿自信,用他們自己的話說:“下面的人做的怎么樣我是有感覺的,大家也是有感覺的”,然而,這種“感覺”是會有偏差的,而且偏差有可能會很大。

  7、績效考核使每一個員工與其主管之間,都有個別績效期望與評審的關(guān)系,決定了員工的個人利益,在團(tuán)隊(duì)成員之間形成了競爭的關(guān)系,相互幫助就會使自己績效下降;而團(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)之間,則有期望及互依關(guān)系,績效考核與領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作不相容。領(lǐng)導(dǎo)的政策和做法,可以表示出對人是信任或不信任、對人忠誠或不忠誠。績效考核反映出領(lǐng)導(dǎo)對員工的態(tài)度,會促使一個團(tuán)隊(duì)的分裂和漠不關(guān)心,使組織失去溫暖,喜歡怪罪別人,員工士氣低落。

  同時,不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動力大小存在一定的差異性。有的對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動力,這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此,他們在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)驅(qū)動力的間接性,部分工作內(nèi)容無法完全量化。由于績效管理技術(shù)的匱乏,中國很多企業(yè)無法科學(xué)、準(zhǔn)確地設(shè)置這一類別指標(biāo),在實(shí)際的操作中大多用一些模糊、無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核員工,導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評估,造成考核中的“人情味”,最終導(dǎo)致績效考核流于形式。
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