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績效管理五原則:減少能量損耗

發(fā)布時間:2015/10/24 16:41:42文章來源:淘才招聘網(wǎng) rcxx.com瀏覽次數(shù):4163次


  大家都知道,績效管理當(dāng)中最糾結(jié)的工作之一就是指標(biāo)落實(shí)問題。從董事會初始開始、到管理層,千辛萬苦定下kpi,下達(dá)各部門、各員工一一對號入座的時候,照理說應(yīng)該是績效指標(biāo)實(shí)施的開始,然而事實(shí)當(dāng)中并非如此,反而大多是矛盾的開始、對抗的開始。部門主管對上級的抱怨是考核指標(biāo)不合理,任務(wù)太重,不可能完成;部門再向下傳達(dá)時,員工的理解是,領(lǐng)導(dǎo)不把我們當(dāng)人看!不把我們考到不會罷休!愛咋的咋的!大不了走人!

  為什么會出現(xiàn)這樣的對抗情緒?員工有這樣的對抗情緒績效能好嗎?就像一個就要上戰(zhàn)場的士兵一樣,如果他對將軍不爽,上了戰(zhàn)場他的第一槍要干掉的也許不是敵人,而是將軍,將軍都被干掉了還能打勝仗嗎?績效管理也是如此!組織績效目標(biāo)的最終達(dá)成,都要通過所有員工的績效目標(biāo)來達(dá)成,沒有差績效員工哪來差績效企業(yè)?問題出在哪呢?

  眾所周知 “將在外軍令有所不受”之說,為何不受軍令?因?yàn)橛H臨戰(zhàn)場的戰(zhàn)友,無法理解也無法親眼目睹自己的兄弟不是死在敵人的槍口下,而是死在政治的決策上,他無法看到犧牲自己兄弟后組織的巨大利益在哪里?所以當(dāng)然不受。這個政治決策就好比是我們績效當(dāng)中的績效指標(biāo)決策啊!設(shè)身處地的想想,管理當(dāng)中,“將”就是我們的主管、我們的員工,軍令就是上級下達(dá)的績效指標(biāo),董事會要達(dá)成的績效指標(biāo),績效指標(biāo)分解到員工時,員工能夠理解的往往已經(jīng)所剩無幾。

  為什么會這樣?

  績效能量損耗塔能告訴我們這個原因。人們在接受信息傳遞的過程當(dāng)中,能理解的最多是傳達(dá)者所傳達(dá)的80%,信息會損耗至少20%。而績效指標(biāo)在董事會制定后,往往會傳達(dá)給總經(jīng)理,總經(jīng)理最多能理解80%,總經(jīng)理再傳遞給副總經(jīng)理,副總經(jīng)理只能理解總經(jīng)理理解的80%,副總經(jīng)理再傳遞給部長,部長再傳遞給員工,最后員工能理解的只有部長理解的80%。你會發(fā)現(xiàn)員工的理解信息,已經(jīng)在傳遞的過程,丟掉了絕大多數(shù)信息,因而形成了一個漏斗式的績效能量損耗塔。信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

  如此員工當(dāng)然無法理解組織定下的績效指標(biāo),不理解就不會有認(rèn)同,沒有認(rèn)同就不會全力以赴,不全力以赴就一定不會拿出最好的績效,不跟你對著干就不錯了!

  信息大量損耗、沒有高度認(rèn)同,這就是無法落實(shí)指標(biāo)的根源所在。信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

  如何確保解決這個問題呢?

  必須從減少績效能量的損耗著手,即必須通過以下五步流程落實(shí)績效指標(biāo):

  一、高層協(xié)商

  高層在戰(zhàn)略指引下,首先要商定出考核公司的kpi,高層認(rèn)可考核組織的關(guān)鍵kpi后,接下來才會主動認(rèn)領(lǐng)指標(biāo)。有一點(diǎn)值得說明的是,績效考核首先要考的就是公司、考核高管。在一次100多家企業(yè)的公開課堂上,問了在場的各位人力資源管理精英,他們的反饋是公司對高管是沒有考核的,只知道公司今年“好像”要做多少億、多少萬,然后高管就開始往下壓指標(biāo)了,這就是“上梁不正下梁也歪呀”,領(lǐng)頭老總們的都沒有具體kpi,憑什么往下壓呢?會反彈的嘛。因此,高層一定要先協(xié)商為了達(dá)成多少萬、多少億,公司的kpi是什么?是利潤、營業(yè)額、市場占有率、成本、商業(yè)模式還是什么?搞清楚公司的kpi并研討一致后,得讓各個高管“認(rèn)領(lǐng)”回去。

  二、中層參議

  在落實(shí)指標(biāo)的過程中,不要忘了推動落實(shí)的主要橋梁中層。中層就好像是一個人的脊梁,上面接著腦袋瓜子,下接身體的各個部位,脊梁出了問題,腦袋就會供血不足,容易的失眠、頭痛、頸椎痛啊;下面各部位也會血脈不通,脾虛肝虛還會坐骨神經(jīng)痛。因此,在落實(shí)指標(biāo)的過程中,適當(dāng)?shù)淖屩性鴧⑴c協(xié)商,“列席”不就是少數(shù)做得好的企業(yè)常用的辦法嗎?這樣避免了高層傳達(dá)過程信息的丟失。而且,讓中層參議,能讓其切身地體驗(yàn)到高層的績效決策過程和決策的意義,對他來說也是一種尊重啊,他認(rèn)同了,才會主動回部門給員工“吹風(fēng)”啊!

  三、目標(biāo)說明

  對于我們確定的目標(biāo),不可以讓大家知其然不知其所以然,而應(yīng)讓大家知其然亦知其所以然,這樣才能提高共識和認(rèn)同度。因此,針對各項關(guān)鍵kpi應(yīng)有具體的說明。

  四、異議檢討

  不同的績效目標(biāo),針對不同角度理解也有所不同,落實(shí)績效指標(biāo)的過程當(dāng)中,難免有爭議和不同的理解程度,有異議的部分,我們要做檢討。很多制造業(yè)最大的矛盾就是市場部和生產(chǎn)部的矛盾。例如說產(chǎn)量決定銷量還是銷量決定產(chǎn)量?很多公司就因?yàn)檫@個績效xuexihr.com/h/j扯皮搞不下去。指標(biāo)應(yīng)如何進(jìn)一步明確?某些異議較大或是涉及跨部門因素較大的指標(biāo),是否需要界定前提假設(shè)條件?這些都是我們應(yīng)該研討的問題。

  五、確認(rèn)承諾

  當(dāng)大家對定下的績效指標(biāo)都達(dá)到高度認(rèn)同后,我們要做的就是確認(rèn)承諾,即層層分解、簽訂績效合同。而在確認(rèn)承諾的過程當(dāng)中,我們需要考慮“多米諾效應(yīng)”,這樣才能確??冃У恼w帶動性。

  通過以上五步流程落實(shí)指標(biāo),我們不但最大程度減少了績效能量損耗,同時大大提高了大家的參與度和認(rèn)同度??冃Ч芾肀旧砭褪且环N承諾管理,而最有效的承諾管理就是在高度認(rèn)同前提下的承諾管理。
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