一、前沿
浙江是中國民營企業(yè)數(shù)量最多的省份,但科技含量、品牌影響力及管理水平均很高的現(xiàn)代化大型民營企業(yè)卻為數(shù)不多,大多數(shù)還是相對傳統(tǒng)的民營企業(yè),有些剛開始轉(zhuǎn)型升級,向現(xiàn)代化企業(yè)邁進,有些則已經(jīng)在轉(zhuǎn)型升級方面已經(jīng)取得了一定的成效。但不管怎樣,中小民營企業(yè)在品牌影響力和管理水平方面和現(xiàn)代化大型企業(yè)還是不能完全媲美。因為不能完全媲美,所以這類企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略便要有所不同。當然了,公司老板如果財力非常雄厚,想完全與現(xiàn)代化大型企業(yè)接軌,那也未嘗不可,不過,估計這樣的公司為數(shù)不多。
因為環(huán)境的變化和市場的演變,中小民營企業(yè)原先的低成本優(yōu)勢已經(jīng)越來越小了,以往津津樂道的低成本、高穩(wěn)定性的員工團隊卻似乎成了企業(yè)的包袱,人浮于事、效率低下。所以,很多企業(yè)開始走上了轉(zhuǎn)型升級之路,轉(zhuǎn)型升級是個漫長的過程,因為轉(zhuǎn)型升級,必然要引進一些專業(yè)化的人才,因為要引進專業(yè)化的人才,薪酬必然要和市場完全接軌。想要讓專業(yè)化的人才愿意加入企業(yè),薪酬沒有吸引力似乎難度很大,但是原先傳統(tǒng)的薪酬福利戰(zhàn)略如何與現(xiàn)代化的企業(yè)去媲美成了企業(yè)內(nèi)心深處的痛楚。
在傳統(tǒng)企業(yè)微利時代到來的今天,薪酬完全和市場接軌意味著我們的利潤便變得更加小了,再加上原材料的無情上漲,企業(yè)流動資金越來越吃緊,老板的壓力越來越大。另一方面,新員工的加入把公司原先的薪酬體系徹底打亂了,這種新、老員工薪酬的差異導致了老員工隊伍的內(nèi)心不穩(wěn)、消極情緒日益高漲。企業(yè)進入了兩難的境界,筆者在這里談?wù)剛€人的一些看法和觀點。
二、中小民營企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略和相關(guān)輔助策略信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志
(一)擬定關(guān)鍵崗位目錄,穩(wěn)定核心人員
不管是新員工還是老員工,我們都要擬定一部分核心人員,當然了,關(guān)鍵崗位的擬定必須要通過崗位價值分析,并充分參照市場上的人員供求情況及招聘的難易程度來決定。列入關(guān)鍵崗位的人員必然是崗位價值相對較高,招聘難度相對較大的人員(一般一個崗位三個月不能招聘到位的,可定義為招聘難度比較大,當然了,這和公司招聘力量的強弱還是有些關(guān)系的),比例可以在30%左右。信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志
這些人是公司的中堅力量,只要這個隊伍穩(wěn)定,公司的發(fā)展就會穩(wěn)定,我們所說的有競爭力的薪酬,只能是30%左右的核心人員,其余人員與市場中等水平基本持平甚至略微低一些也可(10%以內(nèi)),穩(wěn)定核心人員,公司就會有希望。所有崗位的薪酬全部有競爭力、全部高于市場中等水平,甚至是市場的高位數(shù),那么,較高的成本會讓企業(yè)越來越難以生存。
我們知道,現(xiàn)代化的企業(yè)靠管理能產(chǎn)生較好的效益,但現(xiàn)實的情況是江浙一帶的民營企業(yè),有多少能正在做到這一點。如果暫時不能完全做到這一點,我們就只能退而求其次了,穩(wěn)定核心人員。企業(yè)基層崗位出現(xiàn)一些波動,那么依靠核心人員去培養(yǎng)新人,核心人員必然是辛苦的,但是,有競爭力的薪酬可以讓大部分核心員工愿意去付出。在企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級沒有完全實現(xiàn)之前,我想只能這樣,因為,企業(yè)不能被高昂的成本給壓垮了,這是階段性的相對低成本薪酬戰(zhàn)略。
(二)每年提升一小部分基層人員,穩(wěn)定基層管理團隊。
有些人或許要說,穩(wěn)定核心人員,那么不是核心人員全部跑了怎么辦?在這里我們要知道,不是所有人都是看重眼前的,還是有部分人看重的是未來,只要有平臺,那么暫時的薪酬不滿意也能接受,并且,不會消極工作。況且,基層人員不像專業(yè)人才那樣,在市場上比較搶手,基層人員在市場上基本上屬于供大于求的崗位或者需求不熱的崗位。我們可以給基層員工一個良好的晉升及加薪平臺,每年從基層當中晉升及加薪一小部分人(晉升5%左右便可,加薪比例可以根據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況而定),讓大家看到公司的平臺是開放的,這對穩(wěn)定大部分人應(yīng)該是有幫助的。
因為跳槽資本的欠缺,又加上公司發(fā)展空間的誘惑,大部分基層人員還是能夠接受現(xiàn)狀,可以說,這個舉措能穩(wěn)定住大部分基層管理人員。
當然了,隨著公司轉(zhuǎn)型升級的步伐不斷向前邁進,我們可以慢慢地擴大關(guān)鍵崗位的范圍和比例,從而為企業(yè)的發(fā)展慢慢培育出人才梯隊,直至公司發(fā)展成現(xiàn)代化大型企業(yè),而使得薪酬福利戰(zhàn)略具備相應(yīng)的競爭力。
說到晉升和加薪時,可能很多公司還是有些頭疼,怎么能制定出科學的晉升及加薪制度,讓員工不至于心有不服、不至于失望。在制定晉升及加薪制度之前,我們需要建立一套績效考核體系,不過,一個非完全現(xiàn)代化的企業(yè),因為管理基礎(chǔ)的原因,報表及工作匯報系統(tǒng)不全或者存在某些缺陷??冃Э己司唧w操作時,還是存在著人情世故、主觀判斷等情形,在這種情況下,要想建立一套科學的績效考核體系,幾乎是不可能的。我們可以從績效考核的規(guī)則和工具方面去控制,但是,這種控制也只能是在一定的范圍內(nèi),做不到完全:
1、引入績效得分豁免區(qū),即員工被扣除一定的分數(shù)之內(nèi)(100分值的話,控制在5-10分以內(nèi)為最佳)與績效工資沒有關(guān)聯(lián),讓部門負責人在績效考核時,不至于有太多的顧慮,擔心員工之間的無法平衡,而不敢去真正考核。因為有績效得分豁免區(qū)的設(shè)立,員工扣分不一定與績效工資掛鉤,員工對分數(shù)的關(guān)注度便會相對較低,部門負責人考核時不再有太大的壓力。
當然了,如果企業(yè)能夠額外拿出一部分獎金來對每個員工進行考核,如果成本可以承受的話,那是比較好的方式了。
2、引入績效考核加權(quán)排名,因為考核體系的不科學,所以不能靠裸分排名,只能加權(quán)排名,每個員工在部門內(nèi)部得分肯定有高有低,那么以部門平均分和公司平均分進行加權(quán)處理,得出排名相對還算合理。
這里有個問題,各部門的工作是有差異的,所以,傳統(tǒng)的加權(quán)排名是假設(shè)各部門工作業(yè)績都一樣是有缺陷的,因為,各部門的工作必然會有差異。所以,排名時,可使用下來方式:員工的績效排名使用的績效得分=員工實際績效考核得分×部門負責人績效得分(即將部門負責人得分視同為部門得分)。不過,如果部門負責人工作業(yè)績連續(xù)不佳怎么辦?那只能引入淘汰機制淘汰相關(guān)部門負責人了,不然員工的不滿情緒肯定會比較大。
員工的得分與部門負責人掛鉤,要有一個條件,就是公司總經(jīng)理對各部門工作基本能夠掌控,以至對公司各部門的工作評價大致還算公平,如果,做不到,那員工的績效得分和部門負責人就不要掛鉤了,不然,負面影響會比較大。
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