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財務獎勵依賴癥藏風險

發(fā)布時間:2015/10/24 6:40:25文章來源:電商招聘網(wǎng) job003.cn瀏覽次數(shù):3647次


  獎金和股票期權能夠提升公司業(yè)績,但也可能引起企業(yè)的不道德行為,推高離職率,滋生嫉妒與不滿。是時候減少以金錢為主的員工激勵了。高管應該將更多的注意力集中在內在激勵上,精心設計職位,提供給員工作出選擇、精進技能、承擔緊要工作乃至構建有意義的人際網(wǎng)絡的機會。

  20世紀70年代中后期及80年代,管理思潮中涌現(xiàn)出一種觀點:公司領導層的主要職責是最大化股東利益。隨即,這一觀點被金融化,最大化股東價值成為世人公認的真言。久而久之,這種看法變得不言自明,成為很多學派的理論基石。

  最大化股東價值的信念在組織機構的較低層次就演變成了:根據(jù)業(yè)績對員工進行財務獎勵。人們相信財務獎勵能促使員工提升業(yè)績,從而使公司表現(xiàn)得更好。在20世紀90年代早期,公開上市公司中僅有不到10%的管理人員薪酬依賴于股票價格,但到了2003年,該比例已猛增至近70%。盡管媒體和公眾紛紛指責這種高額的薪酬支出最終引發(fā)了金融危機——很多高層管理人員通過優(yōu)秀的短期業(yè)績獲得了巨額獎勵,但這種急功近利的行為最終往往帶來了無可彌補的嚴重損失——然而目前這種機制仍在運行:去年50家大型美國公司的ceo獎金增加了30%有余,創(chuàng)經(jīng)濟衰退以來的新高。

  當然,公司并不需要完全放棄財務獎勵,事實上,諸多的證據(jù)都表明財務獎勵確實有助于提高公司的業(yè)績和生產(chǎn)力。平均而言,對個人的財務獎勵能將員工的業(yè)績和生產(chǎn)力提升42%到49%。然而這種收益背后也存在著相應的代價,除了公司能夠預期到的成本外,財務獎勵往往會導致一些難以預料的后果。

  究竟財務獎勵對于不道德行為、嫉妒、離職和內在興趣有什么作用,采取什么措施才能減輕消極影響力?信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

  財務獎勵觸發(fā)三大風險

  不道德行為。信息源:電子商務招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

  幾年前,通用磨坊(general mills)旗下的綠巨人出現(xiàn)了問題:速凍豌豆包中出現(xiàn)了昆蟲殘肢。為了提高產(chǎn)品的質量和清潔度,管理人員設計了一項激勵方案:員工如果能發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品中的昆蟲殘肢就可以獲得獎金。結果呢?員工們紛紛從家中帶來昆蟲殘肢,放進速凍豌豆包中,然后“發(fā)現(xiàn)”它們,賺得獎金。

  這還是一個相對溫和的例子,然而,還是點出了一個嚴肅的問題。激勵能提高業(yè)績,卻無法保證員工會否拋卻道德倫理,為了獲取獎勵而采取“旁門左道”。當人們因實現(xiàn)目標而獲取酬勞時,他們往往更傾向于采用不正當或者不道德的手段(譬如夸大自己表現(xiàn)的欺騙行為),特別是在員工未能達成目標的時候。研究顯示,利用欺騙手段獲取獎金在很多公司已經(jīng)成為常態(tài)。

  一旦公司設下了高額的財務獎勵,很多員工都會越過道德界限。他們習慣于選擇最便捷最簡單的方法來達到目的,然后努力說服自己其實并沒有犯錯——結果才是檢驗方法的唯一標準,為達目的何妨不擇手段?這種天生的合理化個人錯誤行為的心理傾向十分普遍,心理學家carol tavris和elliot aronson在《這些錯不是我犯的》一書中,就專門解釋了人們如何正當化自己的錯誤決定與不道德行為。

  削弱內在激勵。

  財務獎勵的第三大風險在于其會削弱員工的內在激勵。強烈的動機往往會令內在興趣失色,人們會相信自己只是為了某項激勵而工作,連娛樂的游戲也會因獎勵的介入變成一種任務,這被稱為過度合理化效應(overjustification effect)。獎勵常常削弱了人們對有趣而富有挑戰(zhàn)性的任務的內在興趣,特別是當人們已經(jīng)被提前告知激勵方式的時候。

  薪酬不均。

  財務獎勵除了會變相地鼓勵員工的不道德行為外,還會造成薪酬不均,增加員工離職率,危及公司業(yè)績表現(xiàn)?;跇I(yè)績表現(xiàn)的財務獎勵將導致公司內部的薪酬差距擴大。眾多的研究顯示,人們通常以相對數(shù)而非絕對數(shù)來判斷公平性,所以收入的不平等容易導致員工的情緒問題:沮喪、羨慕、妒忌、失望乃至憤恨。這是因為薪酬不單單是人們維持生活的來源,也是個人在組織中的價值與地位的標志。2004年谷歌的larry page和sergey brin設立了創(chuàng)始人獎,為具有杰出貢獻的員工提供數(shù)百萬美元的股票獎勵。創(chuàng)設這個獎項的目的是吸引、獎勵并留住公司的核心員工,然而事后評論人士greg linden在其博客中指出:“事與愿違,那些沒有獲獎的員工覺得自己被忽視了” 。

  這一說法得到了更進一步的證明。美國圣母大學matt bloom的研究發(fā)現(xiàn),公司收入越不平等,管理人員與普通員工的離職率越高。而在美國棒球聯(lián)盟中這一點也得到了印證:收入差距越大的棒球隊輸?shù)舯荣惖拇螖?shù)越多。公司似乎過于看重杰出員工帶來的收益,而低估了其他普通員工因感覺不公平、不再盡心盡力所導致的損失。

  同樣,在高科技公司中,高層管理團隊的收入差距越大,公司的平均市場/賬面價值比和股東回報就越低?;诿總€人對公司的價值來確定每位高管的薪酬表面上看起來無可厚非,但由于高管們總會陷入令人反感的相互比較,無意中就會破壞整個高管團隊的合作,造成消極影響。此外,高管離職率也會因收入差距的擴大而增加。

  自主、技能精進和目的

  因此,公司應該權衡財務獎勵帶來的收益以及成本:變相鼓勵不道德行為,引起收入不均而導致離職率增加、業(yè)績受損,削弱員工對工作的內在興趣。為了盡量減少這些消極影響,財務獎勵應該:(1)主要用于乏味的工作任務;(2)不過于強調財務獎勵以避免削弱員工的內在興趣;(3)通過必要措施支撐員工的內在興趣。

  管理人員總是分外偏愛外在激勵:他們過于依賴物質報酬,而忽略了內在激勵的重要性。內生激勵主要源自三個關鍵的要素:自主、技能精進和目的。增加員工的選擇自由,提供精進技能與學習專業(yè)知識的機會,令員工承擔重要工作等都能讓他們更加投入工作,從而提高業(yè)績。此外,新近研究顯示還有一個重要因素也能增強對員工的內生激勵,即同他人建立起社會關系的感覺。

  自主(autonomy)包括自由選擇干什么,什么時候、什么地方、怎樣去做。大量的研究表明當個人和團隊被給予自主權,能夠自行選擇目標、任務、工作計劃和工作方法時,員工的工作表現(xiàn)會有效提升,他們會感受到更大的責任感,投入更多的時間和精力,開發(fā)高效創(chuàng)新的流程來完成任務,最終生產(chǎn)更高質量、更多數(shù)量的產(chǎn)品。
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