集團(tuán)化企業(yè)集團(tuán)管理的薪酬管理與單體公司相比面臨的情況更為復(fù)雜，挑戰(zhàn)也更大。常見的關(guān)鍵問題有以下幾點(diǎn)：

　　一、是否需要建立統(tǒng)一的薪酬體系?

　　如果不建立統(tǒng)一的薪酬體系，集團(tuán)內(nèi)部崗位沒有統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)估，各分子公司各自為政，薪酬水平更多同分子公司的歷史水平相關(guān)，而不是同現(xiàn)實(shí)效益掛鉤，公平性則難以體現(xiàn)，造成集團(tuán)內(nèi)部人才流動(dòng)困難。如果建立統(tǒng)一的薪酬體系，一方面會(huì)有現(xiàn)實(shí)困難，一方面可能會(huì)導(dǎo)致“一刀切”，挫傷部分員工積極性。

　　其實(shí)，對(duì)于這個(gè)問題，與其說是否“需要”，不如說是否“可能”。

　　中國很多國企的集團(tuán)化過程，并非是企業(yè)集團(tuán)管理自發(fā)形成的，很多情況下是政府出面的“政策婚禮”。被集團(tuán)在一起的企業(yè)集團(tuán)管理thldl.org.cn，由于行業(yè)不同、業(yè)務(wù)不同，特別是部分行業(yè)由于壟斷或其它因素，行業(yè)收入差距較大。在這種情況下，集團(tuán)總部想統(tǒng)一薪酬體系，遇到的阻力是可想而知的。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>

　　排除以上情況，當(dāng)前集團(tuán)化企業(yè)集團(tuán)管理業(yè)務(wù)多元化，跨地區(qū)、跨行業(yè)、甚至跨國別經(jīng)營已經(jīng)成為主流現(xiàn)象，多個(gè)不同行業(yè)的分子公司有沒有可能建立統(tǒng)一的薪酬體系呢?筆者認(rèn)為，還是有可能的。

　　“統(tǒng)一”并不代表“一刀切”。建立統(tǒng)一的薪酬體系，是指在集團(tuán)這一統(tǒng)一的體系內(nèi)進(jìn)行薪酬整體架構(gòu)的設(shè)計(jì)，而不是“一刀切”的薪酬水平。統(tǒng)一的設(shè)計(jì)是指從集團(tuán)視角對(duì)各業(yè)務(wù)板塊、人力資源特點(diǎn)等進(jìn)行分析，統(tǒng)一薪酬策略、結(jié)構(gòu)框架，對(duì)于職能類似、人員素質(zhì)能力要求類似的崗位統(tǒng)一規(guī)范薪酬，對(duì)于個(gè)性化的業(yè)務(wù)類崗位，仍然可以個(gè)性化的設(shè)計(jì)，但要服從與整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略需要。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志

　　建立兼顧“共性”與“個(gè)性”的統(tǒng)一薪酬體系，一方面有助于加強(qiáng)集團(tuán)的薪酬管控，確保各子體系的薪酬管理與集團(tuán)整體的薪酬體系框架的一致性，形成合力，而不是相互博弈;另一方面，也便于員工的合理流動(dòng)，保證文化的一致性、增強(qiáng)員工的歸屬感等。

　　二、如何建立統(tǒng)一的薪酬體系?

　　統(tǒng)一薪酬體系的基礎(chǔ)是將集團(tuán)所有崗位納入統(tǒng)一的崗位體系，進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估。崗位價(jià)值評(píng)估的一般程序如下圖所示：

　　崗位價(jià)值評(píng)估的一般程序

　　崗位價(jià)值評(píng)估常用工具：

　　崗位價(jià)值評(píng)估常用工具

　　集團(tuán)化企業(yè)集團(tuán)管理崗位價(jià)值評(píng)估關(guān)鍵控制點(diǎn)在于：需要組織多場(chǎng)崗位評(píng)價(jià)，除了每個(gè)分子公司對(duì)本公司內(nèi)部基準(zhǔn)崗和非基準(zhǔn)崗打分，還要成立專門的崗位評(píng)估小組，對(duì)所有分子公司的基準(zhǔn)崗進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便確立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，形成集團(tuán)基準(zhǔn)崗位表，再將所有非基準(zhǔn)崗位根據(jù)與基準(zhǔn)崗位的相對(duì)差距進(jìn)行插入。

　　由崗位價(jià)值差異決定的薪酬差距可以體現(xiàn)在“基本工資”及旨在分享整個(gè)集團(tuán)收益的“效益獎(jiǎng)金”部分，此外，各分子公司還可以根據(jù)本企業(yè)集團(tuán)管理的實(shí)際情況，設(shè)立“特別獎(jiǎng)勵(lì)”，諸如：項(xiàng)目獎(jiǎng)金、銷售提成等等，當(dāng)然要有配套的績效管理辦法與之對(duì)應(yīng)。

　　這樣的統(tǒng)一體系的設(shè)計(jì)，既保證了集團(tuán)內(nèi)部的相對(duì)公平性，在統(tǒng)一的體系內(nèi)進(jìn)行人員輪轉(zhuǎn)，并共享集團(tuán)效益;又兼顧了業(yè)務(wù)特點(diǎn)，鼓勵(lì)相關(guān)崗位設(shè)立額外獎(jiǎng)勵(lì)，通過把業(yè)務(wù)做大、把蛋糕做大的方式，收獲更多的額外獎(jiǎng)勵(lì)，拉開薪酬水平差距。

　　三、如何控制薪酬總額?

　　核定下屬企業(yè)集團(tuán)管理的薪酬總額對(duì)于集團(tuán)人力資源部來說往往是一項(xiàng)不小的挑戰(zhàn)，有的企業(yè)集團(tuán)管理缺乏規(guī)則，憑感覺、憑經(jīng)驗(yàn)辦事，總額的核定變成談判的過程，這樣做顯然既無公平，也無效率。實(shí)際上，薪酬總額的科學(xué)劃分，一定需要績效體系的全面配套。我們知道，績效是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，而薪酬則應(yīng)是對(duì)員工戰(zhàn)略執(zhí)行效果即工作業(yè)績的正向或負(fù)向的強(qiáng)化。因此，不能脫離戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成情況、脫離績效評(píng)價(jià)來核定薪酬總額。

　　四、如何平衡總部與分子公司之間的薪酬水平?

　　薪酬水平是人才市場(chǎng)中的一雙“看不見的手”，指揮著人才向薪酬水平高的部門或崗位流動(dòng)。在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部也是如此。如果總部員工薪酬水平偏高，會(huì)導(dǎo)致大家都愿意到總部工作，相對(duì)于一線業(yè)務(wù)部門，不僅壓力小、相對(duì)輕松，薪酬水平卻并不低，會(huì)造成業(yè)務(wù)部門人員的流失;如果總部員工薪酬水平偏低，將不利于吸引分子公司的優(yōu)秀員工進(jìn)入總部，導(dǎo)致總部缺乏既懂專業(yè)又了解分子公司實(shí)際情況的人員，造成總部職能弱化，不利于集團(tuán)公司整體管理水平的提高。

　　因此，解決這一問題，不能一概而論，總部的薪酬管理水平與分子公司相比，并不必然高或低，而是應(yīng)該保持一定的重疊。至于具體的崗位的薪酬水平，還要根據(jù)該崗位人員的能力水平而定。這樣，能保證能力強(qiáng)的人員無論在總部還是子公司，都能保持較高的薪酬水平。

　　同時(shí)，為了集團(tuán)公司整體管理水平的提高，還需建立配套的輪崗機(jī)制。要求總部員工和分子公司員工進(jìn)行定期或不定期的輪換，使輪崗制度化、常態(tài)化。使薪酬不會(huì)成為阻礙輪崗的因素。
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