隨著矩陣式組織結(jié)構(gòu)的廣泛應(yīng)用，基于職能制組織結(jié)構(gòu)、以崗位評價為基礎(chǔ)的薪酬管理體系是否適用以及如何調(diào)整以匹配項目管理模式下員工的動態(tài)薪酬，成為企業(yè)以及咨詢機構(gòu)迫切需要解決的問題。

　　案例：項目經(jīng)理的煩惱

　　“不公平!”某工程建設(shè)公司的項目經(jīng)理李先生忿忿地說，“目前我的基本工資和別的項目經(jīng)理一樣多，可我們這個項目難度這么大、項目周期這么長，而且業(yè)主要求很高、很難對付，業(yè)績風險這么大，獎金收入也很難保障。還不如做個小項目，又容易完成，收入也高。我的下屬也都有這樣的抱怨，讓我怎么去管理、激勵他們?從另一個角度說吧，公司有任務(wù)，我也不好挑肥揀瘦的，但這樣的薪酬制度確實讓人感覺不公平?！?

　　李經(jīng)理就職的工程建設(shè)公司有著悠久的發(fā)展歷史和驕人的業(yè)績，修建了許多知名的工程項目，在業(yè)內(nèi)有著良好的口碑和聲譽。隨著公司戰(zhàn)略的重新定位和明晰，企業(yè)步入了良性發(fā)展的軌道、進入二次創(chuàng)業(yè)成功后的高速發(fā)展期。

　　為更好地應(yīng)對市場競爭，提高資源配置能力，公司人力資源總監(jiān)king先生根據(jù)公司業(yè)務(wù)特征，采取了項目矩陣式組織架構(gòu)。同時，為了充分調(diào)動各個項目部員工的積極性、保留骨干員工，使薪酬具有激勵性，king對公司的工資體系做了較大改革。首先，通過崗位評估確立了公司崗位的價值，根據(jù)外部市場數(shù)據(jù)設(shè)立了合理的有競爭性的薪酬水平和結(jié)構(gòu);其次，完善了績效管理體系，所有員工的績效工資與個人的當期業(yè)績考核結(jié)果掛鉤發(fā)放。項目經(jīng)理部還得到充分授權(quán)，在對項目經(jīng)理部總體考核基礎(chǔ)上，自主進行項目部二次考核分配。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標志<;/span>

　　新的薪酬制度實施初期，極大地提高了各項目部的積極性，使業(yè)績得到有效提升。但一段時間后發(fā)現(xiàn)，盡管公司業(yè)績得到了較大提高，基本實現(xiàn)了效益與收入掛鉤的目的，但是在項目部間卻因為薪酬分配問題出現(xiàn)了不和諧的聲音，就像李經(jīng)理這樣的抱怨和困惑不斷傳到king的耳朵里。king不禁自問：“我們的薪酬體系到底出什么問題了?”

　　案例分析信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標志

　　隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)從以往的相對穩(wěn)定型向快速變化型轉(zhuǎn)化，要想在激烈的競爭中勝出，對市場變化、客戶要求的敏捷、高效的反應(yīng)成為最重要的關(guān)鍵成功因素之一。

　　我國大多數(shù)的企業(yè)，特別是老國有企業(yè)大多數(shù)采用職能制組織結(jié)構(gòu)，而職能制組織結(jié)構(gòu)由于信息的傳遞鏈條較長導致決策的速度較慢，不能很好適應(yīng)這種變化。因此，以項目小組、工作小組為代表的矩陣式組織結(jié)構(gòu)為許多組織所采用，它通過成立虛擬或臨時的項目組來為客戶提供專門的定制服務(wù)，這種方式尤其在工程建設(shè)行業(yè)、it行業(yè)、咨詢機構(gòu)以及研究院所被廣泛采用。

　　隨著矩陣式組織結(jié)構(gòu)的廣泛應(yīng)用，基于職能制組織結(jié)構(gòu)、以崗位評價為基礎(chǔ)的薪酬管理體系是否適用以及如何調(diào)整以匹配項目管理模式下員工的動態(tài)薪酬，成為企業(yè)以及咨詢機構(gòu)迫切需要解決的問題。

　　通常情況下，員工薪酬是與員工所任職位緊密相關(guān)的，依據(jù)職位的重要性與責任大小，通過職位評價來確定職位在組織中相對價值的大小，然后，通過企業(yè)自身薪酬支付水平來確定員工具體的薪酬。

　　基于崗位的付酬模式適用于那些經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定、組織架構(gòu)明晰、部門/崗位設(shè)置較細的企業(yè)，崗位評估作為這種付酬模式的基礎(chǔ)和前提，也是針對那些相對固定的崗位。對于職能制結(jié)構(gòu)下的崗位的價值評價，直接應(yīng)用崗位評估工具即可得到薪酬設(shè)計的科學、準確依據(jù)。

　　而矩陣式組織結(jié)構(gòu)一個很顯著的特點就是項目團隊是臨時的，一旦完成項目目標，該項目團隊就將解散、重新分派，組成新的不同的項目團隊。因此，在矩陣式組織結(jié)構(gòu)下，某一崗位僅在一定時限內(nèi)是存在的，員工也僅在一定時限內(nèi)從事某一崗位的工作，一旦項目結(jié)束，這個崗位就會取消，崗位上的從業(yè)員工就會面臨著又一次的上崗。新的工作崗位從名稱上來看或許還是原崗位，或許是一個全新的崗位，即便是名稱相同的崗位，由于新的項目不同于原來做過的項目，這樣的崗位也僅僅是名稱相同，而實質(zhì)上是不同的崗位。比如工程建設(shè)行業(yè)的項目經(jīng)理部，由于項目經(jīng)理部所承擔的項目目標的大小、工期松緊導致的完成難度、技術(shù)難度、與業(yè)主和地方政府的關(guān)系好壞、以及項目管理模式的不同，導致不同的項目經(jīng)理部給企業(yè)帶來的價值回報是不同的，從跨項目部橫向?qū)Ρ鹊囊暯莵砜?，其所包含崗位的價值也是不同的。

　　從理想的角度看，我們只需要每次組建新的項目組時，對所有的崗位重新編寫其職務(wù)說明書、重新進行一次嚴格的崗位評估、基于評估的結(jié)果重新設(shè)計其薪酬水平，即可滿足管理的要求。但這樣理想化的解決方案在實踐中是不可操作的，不僅管理的成本過高，而且相同名稱崗位的等級不同也會造成員工理解上的混亂。特別是對于那些名稱相同的崗位，其職務(wù)書說明書的描述基本一樣，但由于項目本身的差異導致的崗位價值差異卻很大，這種情況下，僅僅依據(jù)職務(wù)說明書的描述很難準確的界定崗位在某一評估要素的不同等級得分，最終評估結(jié)果無法完全真實體現(xiàn)崗位的價值。像李經(jīng)理這樣的抱怨就不可避免地會產(chǎn)生了。

　　解決之道：如何實現(xiàn)項目管理模式下員工薪酬的動態(tài)調(diào)整和管理

　　根據(jù)多年為企業(yè)咨詢所積累的經(jīng)驗，我們意識到在矩陣組織結(jié)構(gòu)下，由于員工實際的職位是隨著項目的變化而不斷變化的，因此，解決問題的關(guān)鍵就在于對員工職位與薪酬的動態(tài)管理。但每次對新成立項目部崗位做評估在實踐中是不可操作的，必須采取一種簡便、易操作又能在一定程度上區(qū)分出不同項目部崗位價值差異的方法，才能從根本上解決這個難題。

　　“崗位價值調(diào)節(jié)系數(shù)法”是我們?yōu)榫仃囀浇M織架構(gòu)量身打造的薪酬動態(tài)管理解決方案。

　　首先，歸納提煉出不同項目部的共性職責要求，生成標準版的職位說明書。這份說明書可能無法完全適應(yīng)于任何一個項目部的具體崗位，但它卻是所有項目部同一名稱的崗位的共性描述，代表了一個所謂的“標準崗位”。

　　第二，對“標準崗位”進行崗位價值評估，得到其職位等級以及基于此等級的薪酬水平。

　　第三，也是最關(guān)鍵的一步，設(shè)計“項目評價體系”得到項目調(diào)節(jié)系數(shù)，對項目部的所有崗位價值做出總體調(diào)節(jié)，以體現(xiàn)項目部的差異性。

　　比如：我們在一家工程建設(shè)公司，經(jīng)過和公司總經(jīng)理、生產(chǎn)副總、總工程師、工程部長、項目經(jīng)理等人員的研討，確定了工程項目評價要素，以揭示各個項目的差異，并最終體現(xiàn)在薪酬水平的設(shè)計上，如下表所示。

　　對于以上各要素我們分別設(shè)計細化的單項分級標準，以做出更加準確的評價。如技術(shù)難度，我們根據(jù)項目所屬專業(yè)以及技術(shù)上的創(chuàng)新性、難易度來確定。

　　技術(shù)難度系數(shù)=專業(yè)差異系數(shù)×技術(shù)創(chuàng)新

　　項目等級系數(shù)=[標的/定額標準×權(quán)重1+工期×權(quán)重2+技術(shù)難度系數(shù)×權(quán)重3+外部協(xié)調(diào)難度系數(shù)×權(quán)重4+……]×項目管理模式差異系數(shù)

　　第四，不同項目部內(nèi)同一類別的崗位，由于項目本身或者業(yè)主要求的側(cè)重不同，其重要性也會有所不同，為體現(xiàn)差異，從簡便操作的角度，可由公司和項目部領(lǐng)導班子共同確認崗位調(diào)節(jié)系數(shù)(如：1.0~1.3)，對項目特定崗位的價值進行調(diào)節(jié)。如國外或合資的工程項目特別看重質(zhì)量和安全，工作量和難度也比一般國內(nèi)工程項目大，此時我們就可以對安質(zhì)部長崗位用調(diào)節(jié)系數(shù)來予以體現(xiàn)。

　　第五，將得到的各個調(diào)節(jié)系數(shù)乘以相應(yīng)的“標準崗位”的薪酬水平，就得到實際可應(yīng)用的個性化的動態(tài)薪酬體系。

　　這種方法經(jīng)過實踐的驗證，不僅適用于工程建設(shè)、房地產(chǎn)、咨詢、it等行業(yè)的項目管理模式，也適用于按地域劃分管理的組織，如銷售公司、證券公司等在各地區(qū)設(shè)立的分支機構(gòu)的薪酬體系設(shè)計。

　　可見，薪酬管理作為人力資源管理的一個核心工作，其制度或者策略必須與企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、運營流程等結(jié)合，只有這樣，才能更好地體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性、激勵性，否則，它將對企業(yè)人力資源管理帶來巨大的不利影響。

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