一、慢慢提成增高法，就是提成比例逐漸增高的方法。

　　這是很值得考慮的。為什么?因為隨著企業(yè)的發(fā)展，銷售額會由少到多。員工平均銷售額是在15萬左右(提成大約在15%)的時候，公司是有錢賺的。雖然后面有更高的提成標(biāo)準(zhǔn)，但是大部分員工是達(dá)不到的。但是隨之為了謀求更高的銷售額，各種費用也會增加。比方說在廣告、消費者的轉(zhuǎn)介紹、客戶后期服務(wù)等方面。同時公司的銷售規(guī)模和量會越來越高，幾年以后可能會變成三十萬的標(biāo)準(zhǔn)(提成在25%)。這樣會導(dǎo)致企業(yè)的利潤空間越來越小。最后企業(yè)只有兩條路可走：第一、不賺錢;第二、降低薪酬。降低薪酬管理明顯不可行，那就只有降低企業(yè)利潤了。企業(yè)利潤越來越低，薪酬比例越來越高，直到某一天，這家企業(yè)就不賺錢了。顯然，這樣的企業(yè)不具備戰(zhàn)略性和長期性。由此，這種薪酬的體制是不可取的。

　　我們該怎么做?建議大家：第一，分級不宜超過三級。比如：十萬定一個標(biāo)準(zhǔn)，十五萬定一個標(biāo)準(zhǔn)，二十萬定一個標(biāo)準(zhǔn)，下面就沒有了。但允許適當(dāng)?shù)莫剟睢５诙?，同時提成的比例不宜超過一倍。比如二十萬以上提成是20%就可以了。銷一百萬也按20%的提。這樣改上述情況就可以得到改善了。

　　二、經(jīng)理薪酬一樣法，即一個層級的員工薪酬是一樣的。

　　這種情況就非常嚴(yán)重。因為針對不同的公司，不同的時期，不同的發(fā)展規(guī)模，企業(yè)部門的重要性是不一樣的。如果一家企業(yè)剛剛創(chuàng)立，銷售重要;發(fā)展的過程中財務(wù)可能重要;到最后可能技術(shù)研發(fā)重要。但上述情況導(dǎo)致各部門薪酬差不多。這會導(dǎo)致在重要位置上的員工的不平衡，最后會導(dǎo)致企業(yè)出大問題。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　三、經(jīng)理只給團隊營銷獎法。很多公司只給經(jīng)理團隊營銷獎，不給個人提成。

　　這就出現(xiàn)了好多業(yè)務(wù)員的收入都比經(jīng)理高。因為經(jīng)理的人數(shù)多，部門又有限制。而團隊中不是所有人都做的很好。所以導(dǎo)致好多經(jīng)理收入都低于業(yè)務(wù)員。最后導(dǎo)致經(jīng)理都不想當(dāng)經(jīng)理，想當(dāng)業(yè)務(wù)員。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　其實有一個重要的概念：在中國的營銷策劃中，榜樣的作用比管理的作用更大。能夠把自己的方法示范給別人，進而創(chuàng)造一個好的團隊，才是優(yōu)秀的經(jīng)理人。中國的企業(yè)還沒有達(dá)到經(jīng)理不做業(yè)務(wù)專門管團隊的這個地步，大多數(shù)企業(yè)還需要榜樣的作用。一個經(jīng)理不讓他做業(yè)務(wù)，只讓他管團隊，當(dāng)然收入會降低。這也抑制了員工升職的動機。所以這種方法也是有問題的。一家企業(yè)，尤其是民營的中小型企業(yè)，是需要“全民皆兵，上下皆營銷”的。

　　四、目標(biāo)設(shè)定限度提成法，就是給企業(yè)的員工限定目標(biāo)，達(dá)不到目標(biāo)沒有提成。

　　有的企業(yè)公司規(guī)定：如果完不成目標(biāo)的80%，則沒有提成。這顯然是很有問題的。這會使員工非常緊張，不能展示出良好的才華去做好業(yè)績，會直接影響企業(yè)的利潤。而人在安全的情況下才會展示出完美的一切。所以一個企業(yè)不是要人為地給營銷人員很多限制，而是要給予員工安全感。給員工安全感必須要有兩個東西：第一，合約。第二，案例。針對這種情況有兩點建議：一、其實企業(yè)需要設(shè)目標(biāo)，設(shè)目標(biāo)才能了解工作進度。但要明白這只是一種員工激勵方式，切忌把它變成一種負(fù)面的激勵方式。我們可以設(shè)定完成80%提成是10%;完成100%規(guī)定超出80%的部分，按照12%提。繼續(xù)超額的部分可以按照13%提。二、可以用沖刺法。比方說，去年銷售額是一個億，提成是10%，接下來我可以這樣做：新年度完成一個億提成10%，超出一個億到1.5個億提10%獎奔馳一臺;兩個億奧迪a8一部;2.5個億別墅再加車再加100萬現(xiàn)金……這樣就既給了員工安全感，又給了員工希望。

　　五、直接固定轉(zhuǎn)績效。

　　限制企業(yè)有兩種情況。第一種情況：企業(yè)中原來工資是3000元。一改革，變成了固定工資1500，績效工資1500.但是績效考核都達(dá)不到100分，導(dǎo)致了員工工資減少了。這就是企業(yè)高管排斥績效考核的根本原因。第二種情況就是有的企業(yè)直接就是是50%固定工資加50%的績效考核。我們知道，崗位分為業(yè)務(wù)類、職能管理類、技術(shù)類。業(yè)務(wù)是看業(yè)績，職能是看勝任力，技術(shù)是看能力的。崗位特征不一樣，工資發(fā)放方法也該不同。其實，業(yè)務(wù)類基本上都是基本工資少，績效工資特別多，職能類基本上都差不多，技術(shù)類基本工資特別多，績效工資特別少。
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