作為小型民營企業(yè)如何加強(qiáng)績效管理呢?

　　一、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)要目的明確

　　提起績效管理，人們往往會(huì)將它同“績效考核”相混淆，甚至將它們等同起來。而談到績效考核時(shí)，又以為就是打打分，然后依以進(jìn)行獎(jiǎng)罰(甚至只罰不獎(jiǎng))，因而對(duì)之產(chǎn)生莫名的恐懼，由此引發(fā)不自覺的抵觸情緒。實(shí)際上，績效管理是一個(gè)管理體系，而績效考核僅僅是冰山一角。要使得績效管理變得真正有效，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都不應(yīng)忽視。整體來講，績效管理包含四個(gè)環(huán)節(jié)：績效計(jì)劃、績效考核、績效反饋和績效改進(jìn)，四個(gè)環(huán)節(jié)組成一個(gè)循環(huán)流程，在績效改進(jìn)之后又返回到績效計(jì)劃，以此形成績效管理的良性循環(huán)。而考核也不等同于打分，發(fā)獎(jiǎng)金。當(dāng)然，通過績效考核對(duì)員工的績效打分，然后把績效分?jǐn)?shù)同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎(jiǎng)金掛鉤，獎(jiǎng)勤罰懶，以此進(jìn)行激勵(lì)，的確是考核的重要目的。

　　二、做好績效管理的基礎(chǔ)工作

　　職務(wù)說明書是組織設(shè)計(jì)的成果之一，它是績效考核指標(biāo)設(shè)定的重要依據(jù)，是績效管理的基本點(diǎn)，離開了職務(wù)說明書，一些績效管理都只能是空談乏味，蒼白無力，做之前要對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)認(rèn)真的調(diào)查分析，獲得科學(xué)可靠盡可能量化的數(shù)據(jù)，形成職務(wù)分析說明書。整個(gè)職務(wù)分析本身就是一個(gè)科學(xué)的體系，一個(gè)系統(tǒng)，既可以用來進(jìn)行績效管理，也可以用來進(jìn)行職務(wù)變動(dòng)，員工招聘、培訓(xùn)，還可以提供薪酬管理有關(guān)的信息，是進(jìn)行職務(wù)評(píng)價(jià)確定崗位價(jià)值的重要依據(jù)。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　三、不可面面俱到但要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)

　　選取績效指標(biāo)要特別慎重，可以用來的考核指標(biāo)非常多，但并不是每個(gè)都要面面俱到的。需要選取關(guān)鍵的績效指標(biāo)對(duì)相應(yīng)的績效方案即可。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　四、重視績效反饋分析和改進(jìn)

　　績效管理的最根本目標(biāo)是不斷提高員工和企業(yè)的績效，在競爭日趨激烈的環(huán)境中建立持久的競爭優(yōu)勢。只做考核而不反饋結(jié)果，考核優(yōu)秀的不清楚好在哪里，如何繼續(xù)提高;考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。這樣，考核便失去其重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲與培訓(xùn)的功能。

　　五、注重指標(biāo)關(guān)聯(lián)性和一致性

　　在制定考核指標(biāo)時(shí)，往往將各個(gè)崗位單獨(dú)拿出來考慮，做完之后也不做整體平衡，結(jié)果執(zhí)行時(shí)就發(fā)現(xiàn)考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)并不統(tǒng)一，甚至矛盾，根本做不下去。事實(shí)上，不同職務(wù)的考核指標(biāo)因其在組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)聯(lián)性而也會(huì)表現(xiàn)出較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，如果方向不一致，就會(huì)在各指標(biāo)間會(huì)出現(xiàn)對(duì)立和矛盾。例如，在對(duì)培訓(xùn)員進(jìn)行考核時(shí)，企業(yè)受訓(xùn)員工的實(shí)際表現(xiàn)就會(huì)成為培訓(xùn)員的考核指標(biāo)之一，因?yàn)槭苡?xùn)員工的工作績效能夠反映培訓(xùn)員的工作績效，因此，企業(yè)受訓(xùn)員工和培訓(xùn)員的考核指標(biāo)就應(yīng)該有一致的方向，使他們因指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性而產(chǎn)生利益的共同性?！　〔黄孀非笾笜?biāo)量化

　　六、充分溝通避免考核指標(biāo)硬性下放

　　績效指標(biāo)的設(shè)定是從上至下，層層分解的，從公司的整體目標(biāo)到事業(yè)部的目標(biāo)，再分解到部門、崗位。在自上而下的分解過程中，需要每一層次的管理者將指標(biāo)和目標(biāo)通過“溝通”的方式，傳遞給下一層面。而被考核的一方，需要根據(jù)分解的指標(biāo)和目標(biāo)，結(jié)合實(shí)際的情況，提出意見和建議。這些意見和建議有時(shí)是對(duì)指標(biāo)和目標(biāo)提出異議，有時(shí)是對(duì)完成所分解的指標(biāo)提出所需資源上的支持和要求。

　　七、將考核結(jié)果落實(shí)到獎(jiǎng)酬上

　　“轟轟烈烈”的績效考核結(jié)束了，可企業(yè)出于種種考慮，往往在獎(jiǎng)酬上不能兌現(xiàn)或不能完全兌現(xiàn)，很多企業(yè)都存在這樣的問題。如果這樣做，績效考核就失去了原本的意義。必須要落實(shí)到獎(jiǎng)酬制度上。

　　八、適當(dāng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理流程

　　一個(gè)績效管理方案出臺(tái)后，也得到了管理者和員工的認(rèn)可，但這個(gè)方案卻并不能很好地推行下去，甚至是推行失敗，原因就在于企業(yè)內(nèi)的一些知識(shí)性的、保障性的東西并沒有建立起來，例如：崗位設(shè)置不合理，流程不清晰。這些沒有得到精簡的崗位和繁瑣的流程，都會(huì)對(duì)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生障礙。有時(shí)甚至在制定績效考核體系時(shí)，就會(huì)因組織結(jié)構(gòu)不合理，管理流程不暢通而使考核體系無法建立，這時(shí)就有必要先做調(diào)整優(yōu)化工作，進(jìn)一步掃清障礙。最后，我認(rèn)為績效管理實(shí)施的效果好壞體現(xiàn)的是企業(yè)的一種精神?！肮苁驴坑?jì)劃，管人憑考核”，管理做到最后就只有二個(gè)字：賞與罰。而賞與罰效果的好壞取決于一線管理者的管理技巧和領(lǐng)導(dǎo)力。