有效的績效考核總是能激勵員工不斷前進，但是不好的績效考核制度卻會讓員工失去信心，得過且過!下面yjbys小編為你解讀如何打破績效考核大鍋飯現象?希望對你有所幫助!

　　企業(yè)之所以實行績效考核，是因為績效考核對于企業(yè)管理和經營而言有諸多有益的作用，其中最為關鍵的就是對員工的激勵作用。通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發(fā)展、勞動薪酬相結合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展;同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

　　大多企業(yè)都存在行政部績效考核的“大鍋飯”現象。如何打破行政部的職能人員績效考核的大鍋飯現象?這個問題一直是人力資源管理者的難題。行政部的工作任務繁雜，大多是事務性工作，沒有明確的業(yè)務指標，工作業(yè)績難以用數字來衡量，這些特點導致行政部的職能人員的績效考核一直是企業(yè)管理者的頭疼問題。此外，由于大部分工作事項缺乏明確的標準要求，在具體執(zhí)行過程中，考核人員主觀因素的影響較為嚴重，也經常會出現推諉扯皮的現象。多方面的原因導致企業(yè)普遍存在行政部的職能人員績效考核“大鍋飯”現象。實際管理過程中，很多企業(yè)花費了大量精力、物力，力求建立一套完善的績效考核體系，但是，一旦涉及到行政部的職能人員的績效考核就像遭遇了“攔路虎”，整個績效考核的體系也一直不能完善。近年來，“量化指標”受到很多管理者的推崇，但是，面對雜亂無章的事務性工作，如何設計量化指標?是不是量化了考核指標，就能夠做到公平、公正的考核呢?是不是量化了考核指標行政部績效考核的“大鍋飯”現象就能夠化解呢?人力資源專家——華恒智信分析員結合多年的咨詢實踐經驗和專業(yè)研究經驗，總結分析了績效考核大鍋飯現象嚴重的原因所在，并提出了對應的解決方案。

　　績效考核是近幾年來企業(yè)為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采用科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果作出價值判斷的過程。企業(yè)之所以實行績效考核，是因為績效考核對于企業(yè)管理和經營而言有諸多有益的作用，其中最為關鍵的就是對員工的激勵作用。通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發(fā)展、勞動薪酬相結合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展;同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

　　然而，遺憾的是，當下的許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)卻并沒有很好地發(fā)揮出績效考核的激勵作用。究其原因：績效考核的“大鍋飯”現象首當其沖，尤其是對職能部門(如行政部)的績效考核?？冃Э己恕按箦侊垺本褪侵钙髽I(yè)員工干好干壞、干多干少考核結果相差不大。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　無疑，績效考核的大鍋飯現象會帶來許多不良的影響：首先，員工干好干壞一個樣，既打擊了高績效員工的積極性，又助長了低績效員工的惰性;第二，人人得高分，意味著每個人的工作都很優(yōu)秀，這使得績效考核作為績效改進工具的作用沒能發(fā)揮，偏離了績效考核的初衷。也因此，績效考評失去了其原有的效果，進而帶來員工辦事推諉、效力低下、相互扯皮的種種現象。

　　如此可見，企業(yè)績效考核必須要打破大鍋飯現象。要想打破績效考核的大鍋飯現象，我們首先得知道為什么會出現這種考評結果。其可能的原因可能是：其一，管理制度的不健全。由于績效考評體系指標設立得不夠合理，由于考評的方式方法并不適合該部門、該崗位員工的具體情況，因而導致績效考核分數拉不開差距，無法區(qū)分不同工作績效的人員。其二，是由于某些領導為了平衡做好人。他們在考核中往往采取“一刀切”的方式，即無論是主要責任人還是毫不相干的人員都共同受罰。如此，形成了獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的考核“大鍋飯”。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　那么，究竟該如何避免績效管理中的大鍋飯現象呢?我們提出以下四點：

　　第一，采用定量化的指標來衡量員工的績效，克服考核中打分人的主觀因素。

　　即通過設立完全量化的kpi考核，通過數據來進行考核，從而避免績效考核由人來打分所帶來的主觀影響。

　　舉例來說，某國有企業(yè)有幾個事業(yè)部，總經理只需要關注事業(yè)部的業(yè)績指標完成情況，對事業(yè)部內部而言，有的管理者是“領袖管理風格”，個人魅力突出，員工信服，做非常簡單的任務考核;有的管理者是“江湖義氣管理”，幾個核心骨干情投意合，內部考核基本不做;有的管理者是“科學嚴謹管理”，進一步細化分解部門指標到每個崗位每個員工，進行追蹤，并且嚴格按照考核標準執(zhí)行，結果自然不會出現平均化現象。

　　當然，需要注意的是在設立量化kpi指標的時候要考慮到避免員工投機取巧的情況。比如英國電信過去常常會評估接電話會花掉接線員多長時間。后來公司停止這樣做，因為公司發(fā)現，管理者如果發(fā)現數據不理想，就會讓接線員將電話設為占線停止服務。一家較大的銀行過去常常評估顧客咨詢能在60秒內得到解決的百分比，但銀行已經停止這么做，因為銀行發(fā)現，如果問題還沒能順利解決，接線員會在第59秒時掛斷電話。這個例子也表明了定量指標評估存在的缺陷。它會使員工為了使考核的數據看起來完美，而忽視其他與企業(yè)息息相關的事件上。

　　第二，統(tǒng)一培訓、建立管理團隊對方法論和管理目標的共識，在此基礎上，貫徹統(tǒng)一的“正態(tài)分布”考核結果。

　　通過對員工的培訓，傳達績效管理的目的和作用，讓員工能主動地通過績效考核調整自己的行為，更配合企業(yè)人力資源管理部門的工作，從而確?？冃Э己撕凸芾淼穆鋵?。而有了公司員工的理解，就應該適時地拉開差距，讓“能者”和“多勞者”得到更高的評價，進而獲得更多的薪資和更大的職業(yè)晉升的機會。

　　當然，這個做法還需要解決一個問題：就是正態(tài)分布之后對員工的短期利益和長期利益造成何種影響?如果影響不大或者短期影響可以通過管理者的其他舉措化解掉，那么這個做法基本不會有效果。