尊重人才要從細(xì)節(jié)開始
如果試問一個(gè)老板：“進(jìn)下屬的辦公室，你是否敲門？”
相信許多老板都會不以為然，連企業(yè)都是我的，還需要敲什么門。
其實(shí)讓人感受到是否受尊重，往往取決于點(diǎn)滴小事。
英特爾的前首席執(zhí)行官格魯夫的辦公室與員工的辦公室一樣大小。許多參觀者都不以為然，有的甚至批評格魯夫這是做樣子，顯得很虛偽。格魯夫卻說：我之所以這樣，是不想讓權(quán)力不自覺地放大，給員工造成心理壓力，不能與員工進(jìn)行真正平等的交流。
幫助員工成功是一種職責(zé)
要增強(qiáng)企業(yè)管理層與員工的親和力，從而拉近雙方的心理距離，消除管理層與員工的隔閡，形成雙方自由坦誠的交流互動，激發(fā)員工的靈感、信任、熱情與責(zé)任心。
原惠普中國公司副總裁吳建中曾說：一個(gè)好的企業(yè)和好的經(jīng)理人應(yīng)始終牢記自己的職責(zé)是幫助員工成功。
領(lǐng)導(dǎo)者對員工的關(guān)心不僅僅是表面上的問候，而是要落在實(shí)處。不但要關(guān)心員工的個(gè)人生活，也要關(guān)心員工的前途和未來。
如果經(jīng)理用權(quán)力欺壓員工，就不是一個(gè)稱職的經(jīng)理，至少不是一個(gè)具有現(xiàn)代意識的經(jīng)理，怎么看他也像一個(gè)舊社會的工頭。經(jīng)理最重要的事情是要用他的權(quán)力、他的專長、他的影響力來幫助員工成功。經(jīng)理不能讓自己手下的員工不斷失敗或不斷炒員工的“魷魚”。
鼓勵不同思維的激蕩
對人的尊重還包括對不同思維的容忍。百分之百的求同思維，常常扼殺創(chuàng)新。如果管理層不能容人，只喜歡提拔那些想法、做法與其一致的人，那么管理層聚集的不是一群思維方式相似的人就是一群只會奉承的人。長此以往，沒有不同思維活力的激蕩，企業(yè)整體的思維就會形成思維定勢，造成思維上的路徑依賴。但社會是不斷發(fā)展的，市場的變化更是瞬息萬變。這時(shí)管理層不可能指望得到周圍人的幫助，因?yàn)樗麄兊乃季S也一樣。管理不能讓人定型，讓人定型的管理體制是企業(yè)的一大隱憂。
企業(yè)應(yīng)與員工建立起承諾和心理上的契約
這在企業(yè)進(jìn)行調(diào)整、轉(zhuǎn)型與變革時(shí)，尤其重要。因?yàn)楫?dāng)一個(gè)企業(yè)要進(jìn)行管理變革，而高層領(lǐng)導(dǎo)與員工的溝通又不力，可能會導(dǎo)致一些管理層的員工充滿了不確定性與焦慮，其對未來位置的擔(dān)憂使他們后來相繼遠(yuǎn)走高飛，結(jié)果也帶走了不少公司機(jī)密和客戶資料。還有一些員工擁有專業(yè)的技能和豐富的經(jīng)驗(yàn)，跳槽對他們來說也是輕而易舉，同時(shí)也常常是獵頭們獵取的對象。這些員工的流失對一個(gè)企業(yè)來講是致命的。
因此，在任何時(shí)候，企業(yè)的管理者都要與員工保持更有效的溝通，要和這些關(guān)鍵員工建立承諾，讓他們明確，公司是需要他們的，公司的變革與未來的發(fā)展需要他們來共同完成。
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