企業(yè)的“老總”常常會(huì)面臨這樣的一種尷尬,自己的兩個(gè)得力助手為公司的發(fā)展各自提出了一個(gè)改進(jìn)方案或投資項(xiàng)目,公司只能擇其一而行之。這兩種策劃的捉刀人針鋒相對(duì),用了其中的一個(gè)策劃,就可能傷及另一個(gè)策劃提出者的自尊或積極性。且其中較具強(qiáng)勢(shì)的一方已經(jīng)聲言:如果他提出的方案被否決就堅(jiān)決辭職。這就使得“老總”在選擇方案與留人用人之間難以拍板,我們可以把這種現(xiàn)象稱之為“納策”與用人的關(guān)聯(lián)困境。
在兩位助手為自己的左右臂膀,兩人各有所長(zhǎng)又不能兼優(yōu)的情況下,似乎納策,即方案選擇的唯一性與用人的兼容性難以兩全,這顯然是受了傳統(tǒng)用人觀念的束縛。我國(guó)戰(zhàn)國(guó)時(shí)代曾經(jīng)活躍著一個(gè)策士階層,他們的榮辱正是以自己提出的方略能否被采用息息相關(guān)的,其典型的代表人物就是蘇秦張儀者流。蘇秦原來(lái)自以為學(xué)有所成,但是離開老師后,他起初的政治主張并沒有人買帳,窮困潦倒,連家人也看不起;經(jīng)過(guò)一段懸梁刺股的揣摩,連橫之說(shuō)被山東諸國(guó)采納之后,即身價(jià)驟升,統(tǒng)掌六國(guó)相印。當(dāng)時(shí)的形勢(shì)是列國(guó)紛爭(zhēng),強(qiáng)以兼人,弱以圖存,希望有所作為的君王們大多求賢若渴,當(dāng)他們被策士們的方案打動(dòng),決心下定之后,國(guó)家的命運(yùn)在此一舉,往往要對(duì)策士委以重任,納策與用人就這樣緊密地聯(lián)系在一起。這種風(fēng)氣以后就被沿襲下來(lái),后來(lái)的封建統(tǒng)治以策取士,便成了一種定制。
應(yīng)當(dāng)承認(rèn),納策與用人的緊密相聯(lián),相對(duì)于封建世襲來(lái)說(shuō),也是一種進(jìn)步。在打破天定門閥等級(jí)的前提下,策士與君王“論行結(jié)合”,合則結(jié)交,不合則去而之他,與鼓勵(lì)耕戰(zhàn)一樣,具有積極的意義。然而這仍然是一種人治,容易助長(zhǎng)投機(jī)取巧和“釋本而事口舌,以取尊榮”的詭辯之風(fēng)。像蘇秦這樣的策士在政治上形成一定勢(shì)力后,往往在策劃謀略上翻云覆雨,以左右時(shí)局,所以又被人們稱為“傾危之士”,他們也多成為自己策劃謀略的犧牲品。一個(gè)立名之士拿他的智能辯說(shuō)出賣,游說(shuō)諸侯以顯名也無(wú)可厚非。在當(dāng)時(shí)的歷史條件下,一個(gè)人能夠統(tǒng)觀天下風(fēng)云,提出切合實(shí)際的方略,確實(shí)也能說(shuō)明其非等閑之輩。一個(gè)人經(jīng)過(guò)深思熟慮之后提出的方案,由他負(fù)責(zé)實(shí)施或許會(huì)更加不遺余力。但是隨著封建吏治的腐敗,以后的以策取士便逐漸徒具形式:“策”用與不用已經(jīng)不重要了,重要的在于取士或者出仕。后來(lái)的讀書人便苦心孤詣?dòng)凇安邔?duì)”取勝,把它作為致仕的敲門磚,進(jìn)了門之后,“策對(duì)”也就被束之高閣,大家并不在意其是否被認(rèn)真執(zhí)行。事實(shí)告訴我們,納策與用人是可以分離的,不必一定要把兩者緊緊捆綁在一起。
歷史發(fā)展到今天,隨著社會(huì)分工的進(jìn)一步深化,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中出現(xiàn)了新的專門出賣“策對(duì)”而并不在意它用與不用的行當(dāng),這就是所謂的賣點(diǎn)子, 也就是說(shuō),將納策與用人分離開來(lái)也不是一件十分困難的事。請(qǐng)“外腦”來(lái)企業(yè)作一番策劃或者買一個(gè)現(xiàn)成的設(shè)計(jì)方案,然后由自己組織實(shí)施并無(wú)不可。在企業(yè)內(nèi)部也是一樣,關(guān)鍵是要擺脫人治的慣性,用制度進(jìn)行管理。納策使用納策的制度,用人使用用人的制度,避免情感糾葛。在通過(guò)立項(xiàng),討論方案時(shí),應(yīng)當(dāng)就方案談方案,與此方案由誰(shuí)提出無(wú)關(guān)。以最大限度的減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)為目的,大家都可以橫挑鼻子豎挑眼。需要在兩種方案做出取舍時(shí),以它們各自能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)利益的大小和可靠程度作為取舍的標(biāo)準(zhǔn),絕不能循私情。當(dāng)一個(gè)事關(guān)全局的方案被大家認(rèn)可后,就應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)集體的意志,應(yīng)當(dāng)綜合運(yùn)用企業(yè)的現(xiàn)有資源實(shí)現(xiàn)最佳組合組織實(shí)施,并非一定要由方案的提出者去執(zhí)行,丟開企業(yè)原有的執(zhí)行機(jī)構(gòu)另搞一套。
在現(xiàn)代企業(yè)中,決策層面與執(zhí)行層面往往有著比較明確的分工,方案的論證是一回事,執(zhí)行又是一回事。一個(gè)方案在決策層面被選擇、通過(guò)之后,交由執(zhí)行層面去落實(shí),可以更好的利用已經(jīng)形成的資源優(yōu)勢(shì)。一般說(shuō)來(lái),執(zhí)行層面的分工應(yīng)當(dāng)是人盡其才的,“左右臂膀”都不可或缺,不可能因某一個(gè)提出方案后就可以由其中之一全面替代,以偏概全。執(zhí)行層面必須從企業(yè)的整體利益出發(fā)協(xié)調(diào)動(dòng)作,將方案通過(guò)過(guò)程中的個(gè)人恩怨放在一邊?!白笥冶郯颉眱上啾容^,或許有人以某一方面的策劃見長(zhǎng),另一人更具有協(xié)調(diào)能力,更善于料理事務(wù)。否則,既有的組合不是人浮于事就是組成有缺陷,都是應(yīng)當(dāng)克服的,假如有人是潛在的“傾危之士”,他要另謀高就也不必強(qiáng)留。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>
反過(guò)來(lái)說(shuō),企業(yè)的“老總”只有放棄將企業(yè)的發(fā)展寄托于“人治”的企盼,嚴(yán)格用制度納策與用人,打破選用誰(shuí)的方案就一定要重用誰(shuí)的思維慣性,才能保證方案醞釀過(guò)程中的客觀性,防止內(nèi)部利益相關(guān)者利用方案爭(zhēng)資源、爭(zhēng)地位等不良傾向,將企業(yè)的發(fā)展建立在更為可靠的基礎(chǔ)之上。
當(dāng)一個(gè)方案被選中,而另一個(gè)方案被淘汰之后,將選中的方案交由被淘汰方案的提出者去執(zhí)行,或者吸納其參與執(zhí)行,在執(zhí)行中發(fā)揮其獨(dú)當(dāng)一面的作用,這并非不可能。因?yàn)樽鳛槠髽I(yè)內(nèi)部的利益相關(guān)者,大家有更高層次的共同利益存在,不僅可以求同存異,而且應(yīng)當(dāng)共同致力于企業(yè)的發(fā)展。作為自己提出的方案被否決的執(zhí)行者,畢竟認(rèn)真思考過(guò)相關(guān)問(wèn)題,在執(zhí)行既定方案時(shí)完全有可能給予合理地補(bǔ)充,有利于既定方案的進(jìn)一步完善。更重要的是,這種求同存異的執(zhí)行方式有利于管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定,有利于執(zhí)行者積累經(jīng)驗(yàn),從而提高企業(yè)的執(zhí)行力。如果能達(dá)到這種效果,也就可以更好的理性對(duì)待方案決擇中的沖突,既不至于因人廢言,也不會(huì)出于對(duì)強(qiáng)勢(shì)人物的照顧而接受并不理想的藍(lán)圖,“老總”們也就不會(huì)再為納策與用人的兩難選擇而憂慮了。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志
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