一、所謂培養(yǎng)就是使其改變

　　培養(yǎng)是提高員工作為企業(yè)人或社會(huì)人的完成度。但是，不管上司如何想提高完成度，如果對(duì)方不改變就沒有意義。從結(jié)果來考慮，“培養(yǎng)”可以定義為：使對(duì)方作為組織一員和社會(huì)一員向好的方向轉(zhuǎn)變。

　?、?改正不良習(xí)性

　　改正部下的不良癖好和行為習(xí)慣。至少讓他們改正到不使他人覺得不妥的程度。聯(lián)絡(luò)遲緩、不及時(shí)匯報(bào)、不具備團(tuán)隊(duì)精神等，因人而異需要改正的習(xí)性有很多，如果置之不理不僅會(huì)影響工作效率和公司信用，還會(huì)使員工本人變得不被周圍的人所信賴。

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　　之前一直不能完成的工作，今年變得可以完成了。像這樣每年增加新能力是很重要的。每個(gè)員工都希望提高工資，每個(gè)員工都有上進(jìn)心。為了回應(yīng)這樣的愿望和決心，每年都必須增加些新的他們可以勝任的工作。通過掌握新的能力，員工本人也會(huì)更加自信。

　?、?改變員工對(duì)事物的想法和態(tài)度信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　例如，有的員工以前是毫無計(jì)劃地胡亂行動(dòng)，最近變得從開始階段就認(rèn)真準(zhǔn)備。有的員工以前對(duì)沒有經(jīng)驗(yàn)的工作馬上說“我干不了”，最近也變得能夠積極挑戰(zhàn)。

　　二、不要為了自己培養(yǎng)人才

　　有人認(rèn)為部下只是自己完成工作的手段。當(dāng)部下不能遵守自己的指示時(shí)，就很容易判斷“不能按照我說的去做的人，只會(huì)妨礙工作?！钡?，培養(yǎng)人才就是將不能勝任的工作“改變”得可以勝任。另外，不是為了工作能順利推進(jìn)就可以犧牲人性。

　　部下不是工作的手段。正因?yàn)橛腥?，公司才能成立，為了人，公司才?huì)存在。忘記這一原則就不會(huì)實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)人才的目標(biāo)。指導(dǎo)部下應(yīng)該銘記兩個(gè)事項(xiàng)。一是“工作方面”，即圓滿完成管理工作并提升業(yè)績。另一個(gè)是“人的方面”，即和部下形成信賴和被信賴的關(guān)系，并激發(fā)部下的干勁，培養(yǎng)他們。只有這兩方面同時(shí)兼顧，公司才會(huì)成長。

　　同樣，也不能忘記是為了什么而培養(yǎng)人才的。培養(yǎng)人才說到底是使其能力得到提高，而不是“為了自己而培養(yǎng)人才”。例如，如果自己手握權(quán)力并且為了擴(kuò)張權(quán)力而培養(yǎng)人才，就是極荒唐的錯(cuò)誤。有的上司對(duì)跟隨自己的人熱情，疏遠(yuǎn)不對(duì)自己唯命是從的人，這種上司培養(yǎng)的部下也是不幸并且唯唯諾諾的。這種做法會(huì)形成派系之爭，影響和諧。

　　培養(yǎng)人才是無償?shù)男袨?。?duì)部下來說，有“因?yàn)槲遗囵B(yǎng)了你所以你要聽我的”這樣想法的上司令人生厭。另外，有的上司認(rèn)為“我那么認(rèn)真指導(dǎo)你，可是你完全沒有任何改變，真是豈有此理”，這樣的想法也很荒謬。結(jié)果如何是對(duì)方的問題，而不是培養(yǎng)者、指導(dǎo)者自身的問題。

　　不求任何報(bào)酬和回報(bào)，只希望部下哪怕能有一點(diǎn)進(jìn)步，這樣一心實(shí)干才是培養(yǎng)人才。

　　三、人自己會(huì)成長，要相信可能性

　　想去培養(yǎng)人才就不要在最初就斷定他不行，不要用有色眼鏡去看人。甚至可以說，不管部下是怎樣的人，都有巨大的潛力。

　　如果你希望某個(gè)人能夠改變，首先要相信對(duì)方。如果心中覺得對(duì)方不行，那就立刻將這個(gè)想法告訴對(duì)方。暗地說壞話會(huì)越發(fā)讓這些風(fēng)言風(fēng)語在不知不覺中變得有板有眼，對(duì)方也會(huì)越發(fā)自我封閉。相信對(duì)方是一切改變的前提條件。

　　從這個(gè)意義上講，培養(yǎng)人才的思想接近于農(nóng)耕思想。農(nóng)業(yè)是播種有成長潛力種子，一旦發(fā)芽就澆水灌溉助其成長，在秧苗弱小之時(shí)為防止其因風(fēng)夭折而蓋起風(fēng)擋，為了防止其向不正的方向生長而修剪枝葉。培養(yǎng)人才的重點(diǎn)是放在這個(gè)人所具有的成長潛力，幫助他以他的方式不斷成長。

　　人具有不斷完善自我的沖勁和愿望。幫助新員工以他自身的方式成長，這是非常重要的。

　　四、從示范開始

　　做給他們看，說給他們聽，讓他們?cè)囍?，不表揚(yáng)就不能激勵(lì)人。

　　有的人什么都不教給部下，憑自己主觀臆斷認(rèn)為對(duì)方能行就讓對(duì)方去干，對(duì)方如果干得不順利他就大發(fā)雷霆，這種做法很奇怪。

　　如果要培養(yǎng)新員工，首先指導(dǎo)人自己要在新員工面前示范。然后認(rèn)真教導(dǎo)，在此基礎(chǔ)上解答疑問，然后再讓員工本人試著去做。如果有表現(xiàn)不錯(cuò)的方面就加以表揚(yáng)，有應(yīng)該改正的地方就提醒他。在他能勝任之前要不斷這樣重復(fù)。

　　示范式培養(yǎng)法之所以重要是因?yàn)榭梢宰屝聠T工盡快體會(huì)到工作的樂趣。工作的第一步很重要。利用以往的經(jīng)驗(yàn)從開始階段就教授最好的工作方法，按照所教導(dǎo)的讓他們?nèi)プ?，讓他們體會(huì)成功，給他們帶來自信，這樣人才會(huì)一步一個(gè)腳印地成長起來。

　　五、培養(yǎng)人才的正確步驟和方法

　　在入門階段結(jié)束后，給他布置具體的工作一步步培養(yǎng)，這個(gè)時(shí)候在職場中如果能明確規(guī)定新員工培養(yǎng)的步驟、順序，那么就會(huì)更讓人放心。最差勁的做法是，沒有確定這樣的步驟，而總是將新進(jìn)公司的新員工都分配到特別繁忙的部門，隨便使用他們。因?yàn)槿耸植蛔闼詸?quán)宜之計(jì)將就著使用新員工，這樣的想法是很有問題的。

　　先讓他們到能夠了解全局的崗位上工作是上選，應(yīng)該避免從一開始就只是讓新員工做局部性的工作。一方面，工作難度最好能從比較簡單的工作逐漸向較難的工作過渡，從方法固定的定型性工作逐漸向活學(xué)活用的應(yīng)用型工作轉(zhuǎn)移。

　　同樣地，明確指導(dǎo)責(zé)任人也是培養(yǎng)新員工時(shí)的基本原則。指導(dǎo)責(zé)任人的工作有以下三方面：

　?、?示范給新員工看，讓他去做，給予批評(píng)指正，這樣不斷重復(fù)。

　?、?觀察新員工的行為，徹底教導(dǎo)其基本行為，并讓這些行為扎根。

　?、?打開新員工的心，為他排憂，教導(dǎo)他正確的生活態(tài)度和方法。

　　六、沒有信任感就無法培養(yǎng)

　　部下只有信任上級(jí)的時(shí)候才會(huì)激發(fā)自身的干勁。將部下的功績?nèi)繐?jù)為己有，說全都是自己做的，這樣的上級(jí)不管如何激勵(lì)部下，部下都很難有干勁。

　　另外，當(dāng)被上級(jí)批評(píng)時(shí)，部下想今后一定要注意，這也只限于部下信任該上級(jí)的情況下。要培養(yǎng)人才，先決條件首先是構(gòu)筑相互信賴的關(guān)系。一點(diǎn)都不了解部下的為難之處，只是一味地強(qiáng)加于人的上級(jí)不可能培養(yǎng)好人才。

　　人只有在干勁充沛、完全投入到工作中的狀態(tài)中，才會(huì)提升自身能力。培養(yǎng)的根基首先是信賴感，然后是干勁，這兩點(diǎn)是非常重要的。

　　七、不喜歡的事情自己承擔(dān)

　　有的領(lǐng)導(dǎo)在遇到棘手的事情時(shí)，自己不直接處理而是盡量讓部下去處理。有人在處理糾紛時(shí)需要向客戶低頭致歉時(shí)，或被分配到自己不感興趣的事情時(shí)就逃之夭夭，只有在能出風(fēng)頭時(shí)才會(huì)出現(xiàn)。這樣的人一定不會(huì)被部下所信賴。

　　對(duì)于誰都不愿意做的事情，領(lǐng)導(dǎo)者要直接出面進(jìn)行處理，這是基本原則。如果不這樣做就無法與部下建立起信任關(guān)系，與客戶的關(guān)系也會(huì)變得岌岌可危。大家都不喜歡做的這個(gè)工作本身即使極其無聊，但考慮到容易對(duì)大家的心理產(chǎn)生不好的影響這一點(diǎn)，它就是很重要的工作。如果逃避這么重要的事情，當(dāng)然會(huì)引起部下的不信任感。

　　逃避不喜歡的工作這樣的上級(jí)固然很差勁，但中途背叛部下的上級(jí)更不可能建立起與部下的信賴關(guān)系，當(dāng)然也不可能培養(yǎng)出人才。

　　八、指導(dǎo)也要適可而止

　　對(duì)部下的指導(dǎo)過分細(xì)致的人，是難以培養(yǎng)人才的。有人雖然很清楚工作一定要委托給部下去做，但實(shí)際一交給部下時(shí)，就非常擔(dān)心而不自覺地將指示變得非常細(xì)致。

　　這種情況多出現(xiàn)在新上任的管理者等用人經(jīng)驗(yàn)尚淺的領(lǐng)導(dǎo)者身上。技術(shù)人員或?qū)I(yè)人士出身的領(lǐng)導(dǎo)者，也經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況。或許這是一種希望工作能盡善盡美的一種體現(xiàn)，但這樣有時(shí)會(huì)產(chǎn)生無法估量的損失。

　　對(duì)部下的指示要適可而止。即使認(rèn)為一定要說到十分，但請(qǐng)忍一下，控制在八分左右，這一點(diǎn)很必要。給對(duì)方思考的空間和余地，這在培養(yǎng)人才時(shí)絕對(duì)必要。

　　過分放任會(huì)讓部下一無所獲，但過分細(xì)致的指示和支持不僅會(huì)阻礙部下的成長，更是一劑讓部下失去思考能力的毒藥。

　　九、真正的批評(píng)使人進(jìn)步

　　表揚(yáng)是培養(yǎng)人才的重要因素，但批評(píng)也是人才培養(yǎng)不可或缺的要素。但很多人從不批評(píng)別人。即使別人明明做了不太好的事情，他也什么都不說。從不批評(píng)，放任部下，這樣的領(lǐng)導(dǎo)不在少數(shù)。

　　為什么不能提醒對(duì)方呢?這是因?yàn)檎驹陬I(lǐng)導(dǎo)崗位的人，常有一種潛意識(shí)認(rèn)為對(duì)方不信任自己?！芭u(píng)難道不會(huì)招致對(duì)方的誤解和反感嗎”，正是因?yàn)橛羞@樣的想法才會(huì)猶豫要不要去批評(píng)。

　　這樣下去部下就會(huì)出問題。因?yàn)闆]被批評(píng)，就不會(huì)意識(shí)到自己的錯(cuò)誤，所以不健康的想法和行為會(huì)根深蒂固，組織紀(jì)律混亂，良心上備受譴責(zé)，就會(huì)對(duì)一直縱容自己的上級(jí)抱有敵意。

　　在領(lǐng)導(dǎo)位置的人，如果有認(rèn)為部下做得不好的事情就應(yīng)該直接指出，或者批評(píng)。這是作為領(lǐng)導(dǎo)理所當(dāng)然的責(zé)任。從這個(gè)意義上說，用六分表揚(yáng)四分批評(píng)的平衡法來處理是很重要的。

　　十、“真可憐”害死人

　　有人認(rèn)為不該讓新員工做力所不能及的工作，認(rèn)為讓不是很能干的人做本人沒有經(jīng)驗(yàn)的工作是很可憐且值得同情的。

　　但是，這樣會(huì)剝奪一個(gè)人成長的機(jī)會(huì)。自己先入為主地?cái)喽▽?duì)方?jīng)]有能力，這種想法不僅不公平而且很無禮。

　　人的能力由于所調(diào)整和分配的工作不同，會(huì)有不同形式的發(fā)揮。如果認(rèn)為對(duì)方在這個(gè)崗位上沒怎么發(fā)揮能力，就不要讓他在過去的崗位上繼續(xù)做了，不如給他一個(gè)新工作看看結(jié)果怎樣。

　　重要的是要有容許部下在試驗(yàn)階段犯錯(cuò)誤的涵養(yǎng)。工作只要被定式化就很難再激發(fā)人的干勁。相反，用別人意想不到的方法取得成功，工作就會(huì)驟然間變得有趣了。從這個(gè)意義上說，不要讓部下在固定的框架內(nèi)工作，更重要的是要留有余地，容許部下在試行階段犯錯(cuò)誤。