中國的職場晉升講究論資排輩,只有上司晉升后下級再晉升似乎才顯得順理成章。破格提升并非沒有,而是這樣的機(jī)會不多。今年32歲的陳華彬前不久抓住了這樣的一個難得機(jī)會,從原本一個小職員一下子升任到部門主管。因為pk掉的是部門副主管,陳華彬上任兩個月來,煩惱是一波接著一波。前不久,他把自己的這些煩惱在天一論壇一一訴說了出來。
pk掉老上司 成了他的新上司
陳華彬所在的單位是一家寧波頗有規(guī)模的信托公司,他在公司待了3年的時間,一直是一個小職員。陳華彬告訴記者,公司原本的管理模式有點(diǎn)像早前的國有企業(yè),非常僵化,晉升是按照論資排輩來的。去年公司新來了一個ceo,他進(jìn)行了一系列的管理體制改革,其中重要的一項就是部門主管職位競聘上崗。
4月底,陳華彬所在的部門多了一個主管空缺,公司在他的部門內(nèi)部開始競聘選拔。陳華彬和該部門副主管老徐都報了名。“老徐是我的老上司,我自打進(jìn)公司之后,他就一直很照顧我,在工作上給我?guī)椭艽?。可以這么說,我就是老徐一手培養(yǎng)出來的。”陳華彬說,當(dāng)初他報名時,部內(nèi)另外幾個符合資格的職員也都報了名。經(jīng)過兩輪淘汰之后,最后確定在他和老徐之間二選一。
當(dāng)?shù)弥约汉屠闲靝k時,陳華彬感覺自己肯定是沒戲唱了,因為無論是從經(jīng)驗還是資歷來講,老徐都勝過他好幾倍??墒亲詈蟮慕Y(jié)果卻出乎所有人的意料,陳華彬戲劇性地pk掉了老徐,當(dāng)上了部門主管?!癱eo覺得我和老徐業(yè)務(wù)能力相差無幾,但更看重我的協(xié)調(diào)能力和未來的發(fā)展空間。”陳華彬直言這是領(lǐng)導(dǎo)提拔他的理由。
老上司工作上采取“冷暴力”
陳華彬被破格提升為部門主管之后,擔(dān)心老徐可能會有想法,于是私底下找老徐談過兩次。雖然老徐表面上沒有表現(xiàn)出抵觸的情緒,但是讓陳華彬擔(dān)心的事情還是接二連三地發(fā)生了。
陳華彬告訴記者,自己當(dāng)上主管之后,要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)部門內(nèi)部的業(yè)務(wù),希望能跟幾個大客戶有所接觸。其他職員都非常配合,唯獨(dú)老徐,遲遲不愿上交客戶聯(lián)系名單。陳華彬說,他很尊重老徐,每次跟他談公事都是像以前一樣,采用征詢、商量的口吻,而老徐每次都是表面答應(yīng)得很爽快,可是卻沒有進(jìn)一步的實(shí)際行動。
“他是用一種冷暴力的方式來抗議我升任主管?!标惾A彬說,老徐的不合作讓他很為難,因為自己要盡快上手部門業(yè)務(wù),所以不得不催老徐,但催促得多了,似乎顯得自己好像在針對他。老徐是部門的重要員工,因為他的不合作,兩個多月來,陳華彬的工作也開展得不大順利。
“我不知道該怎么處理和老徐之間的關(guān)系,沒有他的指教,就沒有今天的我。所以我不敢以上司的身份去壓他,但是我現(xiàn)在和今后的工作又需要他的配合。”陳華彬表示,這兩個多月來,他為此很是煩惱,但是也想不出更好的辦法。
微妙關(guān)系還是讓時間來磨合
對于陳華彬的煩惱,寧波宏遠(yuǎn)人力資源公司的高級顧問馬亞文認(rèn)為,現(xiàn)在職場中下屬變上級,同事變上級的事例出現(xiàn)不少,原本的上司或者同事存在想法是非常正常、也是可以理解的。要處理好這種微妙的關(guān)系和心態(tài)的變化,不能操之過急,只能通過自己的實(shí)際行動慢慢地磨合兩者之間的關(guān)系。
馬亞文說,作為像陳華彬這樣被破格提升的人來說,首先十分忌諱急于表現(xiàn)。因為在上任初期,同事們都還對你的能力存有懷疑和想法。此時若急于想做出成績,只能是事倍功半。其次是要講究原則,不能過于放低身段,也不能縱容下屬,在保證公司利益的前提下一定要按照管理制度嚴(yán)格執(zhí)行。
最重要的是,不管是否新上任還是老資格,作為主管就要敢于擔(dān)當(dāng),如果因為職員的不合作而造成你工作無法開展,那么你就應(yīng)當(dāng)承擔(dān)大部分的責(zé)任,因為正是你一直容忍和零措施,才會導(dǎo)致這樣的局面。
“其實(shí),面對老徐這樣有情緒和采取冷暴力方式的員工。作為主管,應(yīng)該認(rèn)認(rèn)真真和他深談一次,把利害關(guān)系跟他講一遍。如果他是聰明人,時間一長,態(tài)度肯定會有所轉(zhuǎn)變。如果一直不改,那么就應(yīng)當(dāng)按照管理制度,該怎么處理就這么處理?!瘪R亞文認(rèn)為,只要陳華彬在工作上問心無愧,兢兢業(yè)業(yè),隨著時間的流逝,兩人緊張的關(guān)系肯定會有所緩和,但如果現(xiàn)在就急于要改變,那么效果可能就會適得其反。
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