“企業(yè)劇場？”這個新概念倒是有點沖擊力，邵陽提起了興趣。一番長談后，moo博士的團隊正式受邀為向美集團的潛質(zhì)人才培養(yǎng)模式轉(zhuǎn)型進行指導(dǎo)。
“又要這么多？簡直胡鬧！”向美集團總裁程郁看著人力資源部經(jīng)理邵陽提交的年度培訓(xùn)計劃，皺起眉頭在預(yù)算總額的數(shù)字下劃了兩道杠，再重重地打上了把叉！

向美集團是一家時尚服裝生產(chǎn)企業(yè)，由于進入市場較早，供應(yīng)、生產(chǎn)、渠道、品牌都頗有優(yōu)勢，市場占有率一直穩(wěn)步增長。近年來，隨著zara等國外品牌的入侵，強悍的品牌效應(yīng)加上頻繁更新貨品款式的戰(zhàn)術(shù)，向美的市場份額逐漸被蠶食鯨吞。程郁眼見市場失守，提出了組織能力的變革思路——更輕、更快。說簡單點，就是產(chǎn)品上要更有創(chuàng)新能力，市場上要更有渠道影響力。

由于設(shè)置了相應(yīng)的考核目標(biāo)，變革產(chǎn)生了高壓，一部分管理人員開始主動或被動離職。邵陽試圖通過外部的“空降兵”計劃來填補人才的缺口，還通過獵頭招入了不少“明星人才”，但由于文化融合性等問題，這些人才始終頂不上去。而在內(nèi)部勞動力市場上，邵陽苦心建立的“潛質(zhì)人才庫”卻也不夠給力，幾撥提拔上來的新管理人員都表現(xiàn)不佳。一時間，人才問題成了向美組織能力轉(zhuǎn)型的瓶頸，程郁好不郁悶。

老板的需求就是工作的方向，邵陽如坐針氈，只能不斷在培訓(xùn)上加力。從去年開始，向美已經(jīng)開始選出中層和基層的高潛質(zhì)人才隊伍，啟動了“hi-po（高潛質(zhì)人才）成長工程”，針對空降兵和內(nèi)部潛質(zhì)人才提供一系列課程。但程郁的錢投進去，人才培養(yǎng)效果卻羞于見人。人力資源部費盡周折地組織了不少培訓(xùn)項目，但學(xué)員卻越聽越?jīng)]興趣。學(xué)員反映，有的課程是聽著熱鬧，解決不了關(guān)鍵問題，有的課程是引經(jīng)據(jù)典，和實踐完全脫節(jié)。邵陽認(rèn)定是培訓(xùn)課程設(shè)計和講師質(zhì)量的問題，于是今年繼續(xù)提交了一份“不惜重金”的年度培訓(xùn)計劃。

不惜的可是程郁的“重金”，于是，計劃被堅決地否定了，邵陽還被狠狠地批評了一頓。程郁知道培訓(xùn)的重要性，可也發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)不能這樣搞，于是，責(zé)令邵陽找出有效的人才培養(yǎng)模式。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>

光明正道——發(fā)展中心？

邵陽走上人力資源部經(jīng)理的寶座，靠的正是自己在培訓(xùn)經(jīng)理崗位上的業(yè)績，所以，他一直認(rèn)為培訓(xùn)管理是自己的拿手好戲。以前的邵陽，在向美還真是威風(fēng)，由于自己是業(yè)務(wù)口出身，采購、生產(chǎn)、渠道、品牌，基本上都做過一輪，本身就是個準(zhǔn)專家，哪里需要培訓(xùn)，需要什么培訓(xùn)，全部都在他心里，自然是游刃有余。那時的培訓(xùn)也簡單，一手業(yè)務(wù)復(fù)訓(xùn)，一手管理培訓(xùn)，要么用業(yè)務(wù)骨干當(dāng)講師，要么把老師請進來，要么把學(xué)員送出去，每次授課結(jié)束，哪個學(xué)員不是感嘆“受益匪淺，獲益良多”？信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志

但現(xiàn)在可不一樣了，現(xiàn)在的市場變幻莫測，向美也處于變革期，不僅是采購、品牌、渠道等環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)知識更新越來越快，就連生產(chǎn)環(huán)節(jié)里，為了適應(yīng)大規(guī)模定制模式，質(zhì)量管理、班制優(yōu)化等新知識也被引入，極大程度上沖擊著管理者原有的認(rèn)識。邵陽再也不敢以“準(zhǔn)專家”自居，要培訓(xùn)什么，他還真不敢拍板！那些溝通、授權(quán)、團隊建設(shè)、時間管理的傳統(tǒng)課程，員工的耳朵早就聽起了老繭，有時講師在課堂上“抖包袱”、“講段子”，才說了上句，員工們就接上了下句，然后笑成一團，大家聽課的熱情一天天被消耗殆盡?？粗嘤?xùn)工作一天天蕭條，邵陽也著急，甚至找來知名咨詢公司開發(fā)素質(zhì)模型，想基于潛質(zhì)人才的素質(zhì)短板設(shè)置、開發(fā)課程。但是，這條路走得也異常艱難，例如，針對采購人員的素質(zhì)模型中的談判能力這一素質(zhì)維度，咨詢公司設(shè)置了相應(yīng)課程，但根據(jù)潛質(zhì)人才上級主管的反饋，其培訓(xùn)效果依然不明顯。學(xué)員們反映，課程講的是那個道理，自己把要點也記住了，但好像和實際工作中遇到的情況就不是一回事。

更重要的是，邵陽逐漸發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)對于培訓(xùn)的要求越來越高。以前，培訓(xùn)被認(rèn)為是“吃補藥”，壞不了事，但也救不了急，起的是固本強基的作用。但現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)對于培訓(xùn)的要求越來越“功利”，對于培訓(xùn)項目的風(fēng)風(fēng)火火，他們已經(jīng)不再關(guān)注，“人才”才是目的和焦點，關(guān)鍵崗位上頂不上“人才”，往往就直接歸咎于“人才培養(yǎng)不力”，自然又是打人力資源部的板子。說到人才培養(yǎng)，領(lǐng)導(dǎo)更是要求“立竿見影”，錢一投進去，恨不得馬上就能收獲“人才”，完全不顧人才培養(yǎng)的周期，一旦培養(yǎng)效果不佳，就會馬上質(zhì)疑人才培養(yǎng)的模式有問題！

邵陽無語。他明白，置換不了老板的邏輯就只能接受，而接受了這個邏輯，他就被逼到了絕境。冥思苦想沒有結(jié)果，他決定召集部屬進行“頭腦風(fēng)暴”。畢竟“三個臭皮匠勝過諸葛亮”，部屬們各抒己見，居然讓他頗有收獲。討論之下，大家都認(rèn)同“人才培養(yǎng)不等于培訓(xùn)”，的確需要一種更針對培養(yǎng)對象個人情況，更易于培養(yǎng)對象將培訓(xùn)內(nèi)容進行轉(zhuǎn)化的模式。新應(yīng)聘來的人力資源專業(yè)研究生李非更是初生牛犢不怕虎，建議采用“發(fā)展中心（developing center）”的模式進行人才培養(yǎng)。

李非介紹道，發(fā)展中心來源于評鑒中心（assessment center）的概念。評鑒中心原來是為了選拔高層次人才而設(shè)計的測評方法，簡單來說，就是在3天左右的時間里為評鑒對象設(shè)置公文筐、演講、角色扮演、商務(wù)談判、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等模擬的工作場景，并觀察其在這些場景中的表現(xiàn)。這樣的評鑒方式，效度和信度都比較高。而后，學(xué)者和實踐者逐漸發(fā)現(xiàn)，在這種模式中設(shè)置一定的輔導(dǎo)也有助于人才發(fā)展，于是，就提出了發(fā)展中心的概念。換句話說，相當(dāng)于讓人才去打仿真的“熱身賽”，并安排教練進行輔導(dǎo)，相對講授課程后讓他們按圖索驥，自然更能夠促進其能力提升。

這不就是自己一直想要的模式？邵陽大喜，立即布置李非重新起草年度培訓(xùn)計劃。兩天后，李非戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地提交了計劃，邵陽粗粗一看預(yù)算數(shù)，幾乎嚇得從椅子上摔了下來。這個數(shù)字報到程郁那里，自己保準(zhǔn)又要挨一頓狠批呀！

救命稻草——企業(yè)劇場？

李非說，國內(nèi)能做評鑒中心的機構(gòu)本來就不多，能做發(fā)展中心的更是寥寥無幾。人家要價高的原因也很有道理，評鑒中心和發(fā)展中心本來就是針對極少數(shù)對象（如運用于高管選拔和開發(fā)），此類模式要為每個培養(yǎng)對象設(shè)置一系列模擬工作情境，每次只能針對一人，還要有多個心理專家隨時跟蹤輔導(dǎo)，價格能不高嗎？向美100多人的潛質(zhì)人才隊伍，這種單價，自然是個嚇人的預(yù)算數(shù)呀！

邵陽剛覺得爬出泥坑，又發(fā)現(xiàn)掉進了沼澤。難道發(fā)展中心真的無法運用？躊躇之際，邵陽將這個問題帶到了自己正在就讀的emba班上，同學(xué)向他推薦了一位在人才培養(yǎng)上頗有研究的人力資源專家——moo博士。

很快，同學(xué)牽線，邵陽邀請moo博士來到向美，共同探討人才培養(yǎng)問題。在聽了項目背景的介紹后，moo博士說：“現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營中，越來越要求人力資源工作能夠提供直接的戰(zhàn)略性支持，培訓(xùn)也逐漸走上前臺，這既要求通過創(chuàng)新模式培養(yǎng)出關(guān)鍵人才，又要求通過關(guān)鍵人才產(chǎn)生出關(guān)鍵績效。所以，企業(yè)需要一種針對關(guān)鍵人才，高度對接其工作實踐的‘定制化’培訓(xùn)模式。你們想要利用發(fā)展中心進行人才培養(yǎng)的思路是正確的?！?

邵陽很振奮，但moo博士話鋒一轉(zhuǎn)：“但是，發(fā)展中心來源于評鑒中心，本來就是針對少部分高端人才的選拔或培養(yǎng)模式，高度的‘定制化’必然使得其無法‘規(guī)?；慨a(chǎn)，因而造成了成本高昂。而你們的需求是針對大規(guī)模的人才庫進行發(fā)展，其成本更是難以控制?！?

邵陽點點頭，這正是他們目前面臨的兩難。moo博士接著說：“不僅如此，發(fā)展中心還有個問題是，對于‘能力’的發(fā)展大于‘知識’的擴展，我把這一特點稱為‘一元化’。評鑒中心很大程度上是默認(rèn)能夠進入的少數(shù)被測評者具有必要的知識，因此，僅僅會設(shè)置少量關(guān)于知識的考核點。發(fā)展中心受限于這種傳統(tǒng)，對于被測評者的知識擴展自然是有限。人才培養(yǎng)應(yīng)該是兼有‘能力發(fā)展’和‘知識擴展’的‘二元化模式’。比如，按照你們對于潛質(zhì)人才的培養(yǎng)需求，戰(zhàn)略性知識的更新就應(yīng)該是一項重要目的。所以，發(fā)展中心還不能完全滿足你們的需求！”

邵陽若有所思，不無遺憾地感嘆道：“定制化和規(guī)?；荒芗骖?，一元化和二元化存在矛盾，難道這條路本來就不通？”moo博士笑了笑：“這倒未必，現(xiàn)代競爭環(huán)境中企業(yè)對于人力資源管理工具的‘極端’要求早就促使我們?nèi)ネ苿悠洹M化’，對于人才培養(yǎng)模式，學(xué)者和實踐者一直都有欲望進行創(chuàng)新。我最近的研究發(fā)現(xiàn)，有一種我稱之為‘企業(yè)劇場’的人才培養(yǎng)模式可能是發(fā)展中心運用于培訓(xùn)的下一站！”

“企業(yè)劇場？”這個新概念倒是有點沖擊力，邵陽提起了興趣。一番長談后，moo博士的團隊正式受邀為向美集團的潛質(zhì)人才培養(yǎng)模式轉(zhuǎn)型進行指導(dǎo)。

劇本編寫

向美的基礎(chǔ)不錯，已經(jīng)初步開發(fā)出了素質(zhì)模型。但moo博士指出，素質(zhì)模型只是測量的尺度，而不是測量的目的。素質(zhì)模型的產(chǎn)生本身就是一個信息精煉的過程，精煉的過程卻有可能損失信息，因此只能是一種參考。事實上，在模擬工作情境中進行觀察才是最準(zhǔn)確的。因此，moo博士團隊使用了以“關(guān)鍵情境”為中心的“五步法”進行了劇本編寫。

第一步，確定關(guān)鍵情境?！瓣P(guān)鍵情境”即是指挑戰(zhàn)性達到一定程度的工作情景，這些工作情景能夠區(qū)分高績效人員和一般人員，換句話說，處理這些情景是需要特定素質(zhì)的。收集“關(guān)鍵情境”的途徑有兩條：其一是來自高層、中層和其直接下屬的訪談，而這些訪談是由人力資源部根據(jù)對于戰(zhàn)略的梳理設(shè)置了半開放式的訪談框架；其二是來自“績效關(guān)鍵事件”的記錄，人力資源部在盤點績效時會發(fā)現(xiàn)一些中層管理人員所在部門或其個人的績效的異動，此時進行“復(fù)盤”就可以發(fā)現(xiàn)是何種事件影響了績效，而這些事件就是“績效關(guān)鍵事件”。

例如，moo博士發(fā)現(xiàn)，向美集團在轉(zhuǎn)型過程中一些運營流程開始重新設(shè)計，但卻并未穩(wěn)定，因此，隨著市場的變化，常常有臨時任務(wù)倒逼到各部門，而能否處理好這些臨時任務(wù)就成為了組織能否高效運行的關(guān)鍵。于是，“臨時任務(wù)的處理”成為了一個“關(guān)鍵情境”。

第二步，擴展關(guān)鍵情境。以關(guān)鍵情境為中心，對情境可能涉及的對象進行定向訪談，充分還原這些情境的完整信息，明確情境中不同的角色分配。

moo博士的團隊設(shè)置了一個問題：中層管理人員需要對高層上承下達，尤其在當(dāng)前向美集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，事務(wù)性工作之外還有許多臨時的重要任務(wù)，這些任務(wù)往往時間緊張、工作量大、責(zé)任壓力大，且受到高層密切關(guān)注，在面對這類任務(wù)時，您是怎樣來處理的？能否給我們舉個例子？

針對此類問題，moo博士團隊訪談了30名二級管理人員和62名三級管理人員。其中，“臨時任務(wù)處理”的采訪記錄的范例如下：

采訪一名二級管理人員，他提到自己比較成功的一次相關(guān)經(jīng)歷是：“接到上級臨時安排的緊急任務(wù)，我迅速找到若干部屬，發(fā)動大家加班；接著，我考慮下屬的能力特點，有效分配了工作；在完成任務(wù)的過程中，我一方面積極協(xié)調(diào)跨部門的資源，支持下屬的工作，并協(xié)調(diào)下屬之間的沖突，另一方面也對于重點工作進行了輔導(dǎo)；最終，保質(zhì)保量完成了任務(wù)。”

接著采訪一名三級管理人員，他提到了類似的一件事，但他的描述卻是：“接到上級的臨時召集，將其他工作進行了安排，確保自己迅速到位；在上級分配任務(wù)的過程中，積極影響上司理解任務(wù)，衡量自身的任務(wù)承載能力，用自己的長處承接任務(wù)；在任務(wù)執(zhí)行過程中，與周邊模塊的同事積極溝通協(xié)調(diào)，處理沖突；任務(wù)完成后，對于任務(wù)的處理模式進行了總結(jié)，提煉了方法，確保下一次處理相似任務(wù)時能夠更加高效?！?

不同層級的人員、同層級的不同人員從自己的角度給出了描述。所有的描述疊加在一起，關(guān)鍵情境的信息基本被完整呈現(xiàn)。

第三步，關(guān)鍵情境“碎片化”。每個碎片相當(dāng)于劇本中幕的（act）或景（scene），對每個碎片中的不同角色的考核點（也是培養(yǎng)點）進行提煉，也就是插上素質(zhì)標(biāo)簽，并將素質(zhì)模型中的行為分級具體化。

在“臨時任務(wù)處理”的關(guān)鍵情境中，對于二級管理人員的角色來說，下屬激勵、問題解決（problem solving）、溝通協(xié)調(diào)、沖突管理、教練技能等素質(zhì)都是考核點；而對于三級管理人員來說執(zhí)行力、向上管理、團隊協(xié)作、任務(wù)管理能力等都是考核點。

根據(jù)這些考核點，使用“行為錨定法”，設(shè)定不同的行為分級，一方面，方便了對參訓(xùn)人員進行評估，另一方面，通過引導(dǎo)參訓(xùn)人員向上一層級的高績效行為升級，能夠?qū)崿F(xiàn)高效的行為輔導(dǎo)。

第四步，角色配型。按照參訓(xùn)人員未來職業(yè)發(fā)展模板（例如成為渠道環(huán)節(jié)的中層管理人員），為其進行配型。moo博士團隊對向美的素質(zhì)模型進行了修訂，將原來僅僅按照職級設(shè)計的素質(zhì)模型進行了素質(zhì)擴展，按照職級和職類劃分出20余個素質(zhì)模型，每個素質(zhì)模型都對應(yīng)一個職業(yè)發(fā)展模板。從人才培養(yǎng)成本的角度來說，一個適合采用的關(guān)鍵情境應(yīng)該包括盡量多的角色和盡量多的考核點，所以，能夠符合這一特點的若干關(guān)鍵情境被挑選了出來。隨后，首批50多個潛質(zhì)人才（10個二級管理后備，40個三級管理人員后備）被分配到了5個小組中，每個小組被設(shè)置了6個左右的關(guān)鍵情境。

第五步，劇情串聯(lián)。用“主題思想”關(guān)鍵情境串聯(lián)成劇本，并進行劇本修正補充。從第一個層面上看，主題思想即是關(guān)于劇本的實體內(nèi)容，這一內(nèi)容是與企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略密切相關(guān)的，其是連接各個小組劇情的關(guān)鍵。moo博士針對向美力圖實現(xiàn)的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”，編寫了一幕《轉(zhuǎn)型之痛。轉(zhuǎn)型之美》的劇本，5個小組被分別設(shè)置為采購組、研發(fā)組、生產(chǎn)組、渠道組和終端組，共同在虛擬的情境中推動向美轉(zhuǎn)型。從第二個層面上看，串聯(lián)每個小組關(guān)鍵情境的主題思想又是企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略下該業(yè)務(wù)模塊的子戰(zhàn)略，例如采購組被分配的主題思想就是“靈捷供應(yīng)鏈”，該小組在劇情中被要求通過改造靈捷供應(yīng)鏈以適應(yīng)向美的轉(zhuǎn)型，其經(jīng)歷的關(guān)鍵情境都圍繞這一主題思想展開。換句話說，每個小組相當(dāng)于被分配了一個“行動學(xué)習(xí)主題”。按照上述模式，每個小組的劇情都將在3天內(nèi)完成。

中人網(wǎng)-人才開發(fā)

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“企業(yè)劇場？”這個新概念倒是有點沖擊力，邵陽提起了興趣。一番長談后，moo博士的團隊正式受邀為向美集團的潛質(zhì)人才培養(yǎng)模式轉(zhuǎn)型進行指導(dǎo)。

劇場公演和演員評估

完成了劇本的編寫后，moo博士團隊開始進行“公演”前的準(zhǔn)備。

首先，每個小組被分配了moo博士邀請自外部的一名“行為教練”和一名“知識導(dǎo)師”。行為教練是一些職場經(jīng)驗豐富的經(jīng)理人，負責(zé)參訓(xùn)人員（演員）的“能力發(fā)展”，主要是觀察培養(yǎng)點，進行等級評估，并在固定時點進行一對一的行為糾偏：“知識導(dǎo)師”是一些對各小組行動學(xué)習(xí)主題有一定研究的學(xué)者或咨詢師，負責(zé)參訓(xùn)人員的“知識更新”，主要是在劇情推進的過程中，隨時進行知識輔導(dǎo)，幫助參訓(xùn)人員“干中學(xué)（learn by doing）”，并對各小組的行動學(xué)習(xí)成果進行評估。確定身份后，moo博士對“行為教練”和“知識導(dǎo)師”介紹了劇本和參訓(xùn)人員，并就輔導(dǎo)技巧和測評方式進行了培訓(xùn)，統(tǒng)一了標(biāo)準(zhǔn)。

隨后，正式“公演”當(dāng)天，moo博士發(fā)布了簡單的“演出規(guī)則”：每個參訓(xùn)人員都應(yīng)忘掉自己在企業(yè)中的身份，進入劇本設(shè)置的角色；自己充當(dāng)“總導(dǎo)演”，行為教練則充當(dāng)各小組的“導(dǎo)演”，“導(dǎo)演”給出演出背景，設(shè)置沖突點，負責(zé)劇情推進；各小組之間存在協(xié)作與競爭的關(guān)系，協(xié)作是其任務(wù)之間存在關(guān)聯(lián)，必須共同推動向美轉(zhuǎn)型，違反合作原則將被扣分，競爭是其小組的成果將接受知識導(dǎo)師組成的評審委員會的評估，按照評估結(jié)果進行排名，并獲得相應(yīng)得分；小組的得分將平均到參訓(xùn)人員的記錄里。

正式表演開始后，各小組開始在行為教練的引導(dǎo)下推進劇情。

參訓(xùn)人員們剛開始覺得新鮮，有點游戲心態(tài)，但隨著劇情的推進，大家仿佛都進入了角色，還真刀真槍地爭資源、搞辯論。而當(dāng)沖突產(chǎn)生時，行為教練均不介入，只是在沖突發(fā)生到影響劇情推進的程度時，及時叫停。所有成員的能力表現(xiàn)都被行為教練記錄在案，而到了晚上，行為教練依次為每個人都進行了15分鐘左右的一對一行為反饋和輔導(dǎo)。潛質(zhì)人才在向美都是績效優(yōu)秀的一類，大家習(xí)慣了平時的行為模式，從來沒有意識到問題，此時，行為教練就找到問題點，進行“復(fù)盤”，并反饋自己作為第三方的感受，展示了一些行為的范例。因此，這些反饋和輔導(dǎo)形成了極強的沖擊。

例如，行為教練張銘對劇情中的二級管理人員肖漢進行反饋和輔導(dǎo)時有如下對話：

……

張銘：我注意到，您今天作為組長在對小組成員的工作成果進行點評時，好像比較嚴(yán)格？

肖漢：嗯，這是我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，我想給下屬保持一定的壓力。

張銘：您認(rèn)為這有效嗎？他們會對您的管理服氣嗎？

肖漢：應(yīng)該會吧，都是為了小組的工作，只要我一片公心，大家都能理解吧？

張銘：不見得，據(jù)我觀察好幾個人在聽到您對于成果的批評時明顯有消極情緒。隨后，我接受的反饋也顯示，好幾個人認(rèn)為您只會批評，不會表揚，批評也沒有具體的改進意見，僅僅是體現(xiàn)您要求比較高。

肖漢：但我也表揚他們了呀……

張銘：對，我注意到您說：“大家都很辛苦，做得也很出色，好的地方我就不多說了，我主要挑挑刺”。您知道嗎，據(jù)我們的調(diào)查顯示，這是管理當(dāng)中能夠排上前三位的“忌語”，是一種虛偽的表揚，重點是在批評，對下屬是極大的傷害。其實，您的潛臺詞是：“我是很嚴(yán)格的，我簡單說一句好已經(jīng)是對大家最大的表揚了”。但您應(yīng)該清楚，下屬是需要表揚的，表揚一定要具體，表揚一定要針對特定對象，具體和針對特定對象才有真實感，才能起到激勵的作用。

肖漢：（若有所思，仍不完全信服）就算我沒有表揚好，難道做得不好不該批評嗎？

張銘：不是不能批評，而是批評一定要有具體的點，而且要對下屬給予輔導(dǎo)和支持。您在批評xx時，只拋下一句話：“反正你這東西還達不到我的要求。”xx根本不知道您要的是什么，也得不到您的支持，自然只有抱怨。

肖漢：（開始理清思路）嗯，我下次會注意及時對他進行輔導(dǎo)。

張銘：如果您當(dāng)時對于問題也想得不太透，我建議您發(fā)動小組成員進行頭腦風(fēng)暴，一起來幫助xx，而您僅僅做觀點的匯集和點評，從大家的思路中找出思路。這樣您既能避免尷尬，又能鞏固自身領(lǐng)導(dǎo)者的形象。

肖漢：我明白了，謝謝！

另一方面，知識導(dǎo)師也發(fā)揮了知識快速導(dǎo)入的作用。知識導(dǎo)師不是體系化地灌輸知識，而是將知識碎片化，將最關(guān)鍵的碎片在大家推進劇情的過程中進行適時導(dǎo)入。這種好處顯而易見，成人學(xué)習(xí)具有極強的目的性，選擇在參訓(xùn)人員需要時進行導(dǎo)入顯然更能幫助其理解知識。另外，在介入一個新領(lǐng)域時，參訓(xùn)人員的溝通都沒有統(tǒng)一的知識基礎(chǔ)（常識）和溝通語言，難免出現(xiàn)為了爭吵而爭吵以強化話語權(quán)的現(xiàn)象，此時，知識導(dǎo)師能夠通過自身的權(quán)威地位進行判斷，避免各方走入歧途，轉(zhuǎn)而形成有價值的爭論。

三天的公演很快接近尾聲了，每個小組花半個小時的時間對行動學(xué)習(xí)的成果進行了匯報，知識導(dǎo)師組成的評審委員會則對匯報進行了評分。

公演結(jié)束后，行為教練和知識導(dǎo)師對于參訓(xùn)人員表現(xiàn)的評估結(jié)果被匯總到參訓(xùn)人員的《人才發(fā)展檔案》中，不僅包括了評估得分，更包括了對參訓(xùn)人員在劇場中表現(xiàn)的行為描述，更給出了其未來素質(zhì)發(fā)展（包括知識和能力）的建議。參訓(xùn)人員和其直接上級可以對《人才發(fā)展檔案》進行查閱，而程郁等向美高層則收到了一本對于參訓(xùn)人員培訓(xùn)成果的進行整體評估的《人才發(fā)展白皮書》，包括參訓(xùn)人員整體素質(zhì)短板、長板、明星參訓(xùn)人員、行動學(xué)習(xí)成果等。

邵陽暗暗佩服，以前自己還曾費盡力氣搞科特帕特里克的四級評估，辛苦地組織問卷、考試、回訪，甚至計算一些培訓(xùn)的投資回報率（roi）。領(lǐng)導(dǎo)和同仁們看到他弄出來的結(jié)果，只是客氣地笑笑，稱贊他挺能“來事兒”，有一次，一個私交甚篤的朋友實在忍不住勸他，你那些形式就別弄了，尤其別算那個“投資回報率”了，人家怎么看怎么覺得忽悠。想想也是，那些考核能夠說明什么問題呢？從培訓(xùn)到企業(yè)的收益，又真的有那么強的邏輯聯(lián)系嘛？邵陽心灰意冷，再也不做這些出位的事情了。

moo博士的這種評估則不同，直接針對參訓(xùn)者的素質(zhì)，其邏輯是毋庸置疑的。而下一次該類人員再次進入企業(yè)劇場后的評估結(jié)果與本次的評估結(jié)果一比對，人才發(fā)展的效果就能夠清晰地展現(xiàn)出來。而建立《人才發(fā)展檔案》和報告《人才發(fā)展白皮書》的形式，更是能夠直接影響到各級決策者對潛質(zhì)人才的選用，培訓(xùn)工作得以和人力資源管理其他模塊高效聯(lián)動。

盡管對于企業(yè)劇場的培養(yǎng)效果頗有信心，但邵陽還是組織人力資源部對參訓(xùn)人員的直接上級和同事進行了回訪，果然，受訪者普遍反饋，參訓(xùn)人員的“職業(yè)性”越來越強，對于業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識的掌握也明顯提升，大家甚至驚訝于這些變化來得太突然。正準(zhǔn)備將這一情況向程郁匯報，邵陽卻接到了程郁的召見，在總裁辦公室里，程郁手持著《人才發(fā)展白皮書》，狠狠地表揚了邵陽……

為何是企業(yè)劇場？

向美集團的原型來自我真實觀察到的一個案例，事實上，這種人才培養(yǎng)模式也是“云范式”的一種運用。

當(dāng)前，培訓(xùn)工作已經(jīng)越來越聚焦于關(guān)鍵人才培養(yǎng)，不僅要求人才快速成長，而且要求培養(yǎng)能夠快速反映于績效。因此，如何讓培養(yǎng)效果“立竿見影”成為了人才培養(yǎng)模式“進化”的最大主題。傳統(tǒng)授課式培訓(xùn)是一種單純的信息輸入，顯然不能滿足這一需求，于是，行動學(xué)習(xí)、沙盤演練、甚至戶外拓展等形式日益紅火，但這些工具用于人才培養(yǎng)都具有功能上的局限。開發(fā)中心是一種強大的能力培養(yǎng)工具，能夠全面提升參訓(xùn)人員素質(zhì)，但其也有局限：一方面，其過度定制化而無法規(guī)模生產(chǎn)，造成了成本高昂；另一方面，由于其僅僅是一種一元化的能力培養(yǎng)工具，其功能仍然有局限性。企業(yè)劇場是一種綜合的人才培養(yǎng)模式，很好地解決了上述問題，準(zhǔn)確地說，“企業(yè)劇場=發(fā)展中心+教練式輔導(dǎo)+行動學(xué)習(xí)+沙盤演練”。

需要注意的是，要將上述幾種模式整合到一個載體中，并納入足夠規(guī)模的參訓(xùn)人員卻并非易事。企業(yè)劇場的模式主要有兩個創(chuàng)新點：

其一，其以發(fā)展中心為基礎(chǔ)載體，創(chuàng)造性地引入了其他培養(yǎng)模式。教練式輔導(dǎo)成為了發(fā)展中心的重要支撐，行動學(xué)習(xí)成為了發(fā)展中心情境模擬的主題，沙盤演練則制造了不同小組之間的對抗性，真實模擬了經(jīng)營環(huán)境，而將企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略主題設(shè)置為主題思想則更增加了模擬的真實性，方便了培養(yǎng)結(jié)果向績效的轉(zhuǎn)化。

其二，其將“多種素質(zhì)的培養(yǎng)需求”和“多種情境的培養(yǎng)功能”進行匹配，并集中到一個劇本的載體上。一方面，由于參訓(xùn)人員有不同的職業(yè)發(fā)展模板，每個職業(yè)發(fā)展模板又具有不同的素質(zhì)模型，這就形成了極其多元化的培養(yǎng)需求。另一方面，由于不同的關(guān)鍵情境具有不同的培養(yǎng)點（對于不同素質(zhì)的培養(yǎng)功能），這就形成了多元化的培養(yǎng)工具（基于關(guān)鍵情境的）。兩者之間的匹配成為了難題，換句話說，如何使用盡量少的關(guān)鍵情境來完成盡量多的素質(zhì)培養(yǎng)成為了關(guān)鍵。企業(yè)劇場的解決方式是將培訓(xùn)需求和培養(yǎng)功能都按照素質(zhì)標(biāo)簽進行“云化”，也就是“碎片化”。按照素質(zhì)標(biāo)簽進行簡單匹配，就能很快地為特定參訓(xùn)人員找到適合的關(guān)鍵情境。當(dāng)然，如何將這些關(guān)鍵情境進行串聯(lián)仍然會考驗劇本設(shè)計者的統(tǒng)籌能力。

可以說，前一個方面創(chuàng)造了企業(yè)劇場模式對于培養(yǎng)功能的“容量”，使其可以承載更多的培養(yǎng)需求，尤其是多角色的劇情設(shè)置更是進一步擴充了培養(yǎng)對象的范疇；而后一個方面則使培訓(xùn)需求和培訓(xùn)功能進行了最高效的聯(lián)系。用“云計算”的隱喻來描述，即不同的關(guān)鍵情境中的培養(yǎng)功能（培養(yǎng)點）相當(dāng)于無數(shù)臺計算機，整體的龐大培養(yǎng)需求相當(dāng)于巨大的計算任務(wù)，依靠素質(zhì)標(biāo)簽，巨大的培養(yǎng)任務(wù)被拆解為碎片分解到每個計算機，所要使用到的計算機合并到一起，就是一臺超級計算機，同理，所有包含所需培養(yǎng)功能的關(guān)鍵情境聚集在一起，就是一個總的劇本。

 
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