戰(zhàn)略與文化的"雙輸"

樂百氏輸了,輸在文化,也輸在戰(zhàn)略.

回顧樂百氏的發(fā)展歷程,我們甚至可以認(rèn)為,何伯權(quán)們當(dāng)年就根本沒有基本的戰(zhàn)略規(guī)劃.何伯權(quán)控制下的樂百氏是一種典型的"山寨文化,重市場(chǎng)開拓而輕規(guī)范管理,樂百氏的產(chǎn)品銷售,更多是靠策劃的力量,并未做到渠道以及終端的深耕.當(dāng)產(chǎn)品差異化日益減小的時(shí)候,廣告的作用力就會(huì)趨弱,在這種情況下,對(duì)終端以及渠道的控制就至關(guān)重要.在這一點(diǎn)上,樂百氏的弱勢(shì)日益暴露.而創(chuàng)業(yè)者之間的矛盾沖突,也在日益制約企業(yè)的發(fā)展.這種創(chuàng)業(yè)型的文化,決定了樂百氏早晚要被更大牌的企業(yè)所招安.正因?yàn)榇?接到法國(guó)達(dá)能伸過來(lái)的橄欖枝之后,樂百氏迅速地賣掉了92％的股份,賣得那么徹底,那么義無(wú)反顧,企業(yè)被跨國(guó)公司控股,創(chuàng)業(yè)者拿錢走路,從此,企業(yè)的生死與創(chuàng)業(yè)者再無(wú)大的干系.

與之相比,同為達(dá)能持股的娃哈哈則可被稱之為"諸候文化.在娃哈哈掌門人宗慶后心目中,娃哈哈即使不能成為全球老大,也一定要稱霸一方,至少到目前為止,這是一家非常有夢(mèng)想的企業(yè).因此,娃哈哈注重渠道的開拓以及終端的管理,重視管理過程的控制.也正是在這種文化的影響下,宗慶后一直抵御著達(dá)能對(duì)經(jīng)營(yíng)的干預(yù),甚至用"不理睬的方式自我發(fā)展,將企業(yè)的控制權(quán)牢牢地掌握在自己手中.

當(dāng)然,賣掉企業(yè)變現(xiàn),本身并沒有什么錯(cuò)誤,但是,如果想變現(xiàn),又想控制企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng),企業(yè)家顯然是打錯(cuò)了算盤.勿庸置疑,一旦資本占了上風(fēng),企業(yè)的運(yùn)作必然要完全符合資本的意志,喪失了控股權(quán)的樂百氏,在實(shí)際的公司運(yùn)作中已經(jīng)處于下風(fēng),不得不按照達(dá)能的思維模式去運(yùn)作,成為達(dá)能全球戰(zhàn)略中一個(gè)普普通通的棋子兒.達(dá)能完全可以按照自己的全盤規(guī)劃,在整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行布局,既便是犧牲樂百氏,為其持股的其他強(qiáng)勢(shì)企業(yè)消滅一個(gè)對(duì)手,也在情理之中.而與達(dá)能文化整合的失敗,更使得樂百氏今天的結(jié)局勢(shì)在必然.信息源:中國(guó)電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

賣掉企業(yè),意欲何為?

在國(guó)際化的大潮沖擊下,越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)開始考慮自己的未來(lái)出路.2006年下半年,法國(guó)seb集團(tuán)收購(gòu)國(guó)內(nèi)知名炊具品牌蘇泊爾的消息就在業(yè)界引起強(qiáng)烈反響.seb最終有可能占有蘇泊爾總股本的61%,成為蘇泊爾的絕對(duì)控股股東.雖然這起并購(gòu)案由于重重阻力,尚未塵埃落定,但這也說明,國(guó)內(nèi)各個(gè)行業(yè)較為知名的企業(yè),都在成為跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)"侵吞的目標(biāo).信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

我想提醒那些想賣掉企業(yè)的企業(yè)家,在做這種戰(zhàn)略決策之前問自己一句:賣掉企業(yè),意欲何為?

分析企業(yè)家們的心理,想賣掉企業(yè)不外乎以下幾個(gè)原因:第一,希望企業(yè)借助雄厚的跨國(guó)資本,在市場(chǎng)上占據(jù)更多的份額,更順暢地走國(guó)際化道路.第二,害怕競(jìng)爭(zhēng).企業(yè)家沒有充分的自信,不知道在競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)會(huì)處于什么樣的位置.第三,不知道企業(yè)的未來(lái)在哪里,整個(gè)企業(yè)沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略思想,正如當(dāng)年的樂百氏.第四,企業(yè)沒有完善的治理結(jié)構(gòu),老板太辛苦,在中小型民營(yíng)企業(yè)中尤其如此.

而在為了國(guó)際化而進(jìn)行的收購(gòu)與被收購(gòu)的游戲中,中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)企業(yè)有一個(gè)明顯的思維差異:中國(guó)企業(yè)賣掉自己或者引進(jìn)國(guó)際資本,是想更好地走國(guó)際化道路,跨國(guó)巨擎收購(gòu)中國(guó)企業(yè),又是想更好地實(shí)現(xiàn)本土化,它的目標(biāo)很明確,就是為進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)而收購(gòu)中國(guó)企業(yè).它們要么是看中中國(guó)企業(yè)業(yè)已成熟的渠道,要么讓被并購(gòu)的企業(yè)成為其全球的加工制造中心.當(dāng)企業(yè)被賣了之后,這兩種目的就會(huì)發(fā)生碰撞.而這一點(diǎn),常常被性急的中國(guó)企業(yè)家們忽略.

那么,假如企業(yè)被賣掉,企業(yè)的品牌將何去何從?這個(gè)問題必須引起有品牌夢(mèng)想的企業(yè)家們重視.要搞清楚,外資并購(gòu)的終極目的是什么?是為投資收益,還是為其全球化的戰(zhàn)略布局?也就是說,你引進(jìn)的到底是策略性資本,還是行業(yè)資本?引進(jìn)行業(yè)資本,你就要做好管理權(quán)最終丟失的準(zhǔn)備;引進(jìn)策略資本,譬如投資基金,你必須想方設(shè)法保持企業(yè)的快速發(fā)展.要做到既引進(jìn)資本,又引進(jìn)管理,還能把企業(yè)帶向未來(lái),并不是一件輕松的事.

文化沖突須警惕

資本是可怕的!在這個(gè)問題上,中國(guó)的不少企業(yè)家顯然還缺乏足夠的心理準(zhǔn)備.當(dāng)年的迅速出局,也曾令樂伯氏五元老唏噓不已.但是,當(dāng)你想依靠別人壯大自己的時(shí)候,你必然面臨被踢出局的風(fēng)險(xiǎn).

文化沖突給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的見險(xiǎn)也顯而易見.在引進(jìn)資本后,娃哈哈能夠成功,是因?yàn)樽趹c后掌握著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán),實(shí)際上就是回避了文化沖突.而樂百氏舊部被清洗,正是文化沖突的結(jié)果.法國(guó)達(dá)能這樣的跨國(guó)巨頭,它重管理、重程序,重視團(tuán)隊(duì)文化,這與樂百氏靠激情打造出來(lái)的"山寨文化水火不容,也是樂百氏業(yè)績(jī)迅速下滑的重要原因.實(shí)質(zhì)上,在國(guó)際性的并購(gòu)整合中,最難的就是文化整合問題.而實(shí)現(xiàn)成功整合最好也最簡(jiǎn)單的辦法,就是把被整合企業(yè)的管理干部全部清洗.因此,從達(dá)能的角度來(lái)講,對(duì)樂百氏舊部的清洗并沒有什么可指責(zé)的地方——用樂百氏的舊部走達(dá)能的戰(zhàn)略,本身就是一種錯(cuò)誤的策略,失敗在所難免.而這種文化的沖突,在由外資并購(gòu)的企業(yè)中不勝枚舉,對(duì)企業(yè)帶來(lái)極大的傷害,甚至導(dǎo)致企業(yè)的最終失敗.

有些企業(yè)家過分迷戀跨國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)運(yùn)作能力,他們盲目地認(rèn)為,把企業(yè)的一部分股權(quán)賣給了外資企業(yè),外方就會(huì)視企業(yè)為自己的生命,這實(shí)際上是一種簡(jiǎn)單的狹隘思維,也是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家最大的誤區(qū).跨國(guó)公司更重視執(zhí)行層面的文化,職業(yè)經(jīng)理人們重管理、講規(guī)則,與民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)文化格格不入.所以,認(rèn)為"一賣解千愁,用賣解決企業(yè)發(fā)展問題的想法是不科學(xué),也是不現(xiàn)實(shí)的.
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