某個星期三下午，在要求一個員工完成周報之后，市場部的劉經(jīng)理起身去參加一個晚些時候召開的會議。由于沒有得到特殊的指示，那個員工在匆忙趕制報告時漏掉了許多細(xì)節(jié)。最后，他把報告丟到劉經(jīng)理桌上后，就直沖停車場了。第二天早上，當(dāng)劉經(jīng)理閱讀報告之后發(fā)現(xiàn)它漏掉了幾個重要內(nèi)容，然而，劉經(jīng)理只能聳聳肩自己來完成這項(xiàng)工作。

第二天，又是這個員工遇到了麻煩，在一項(xiàng)計劃完成的最后期限前仍然有問題沒有解決。劉經(jīng)理說服組內(nèi)成員一起幫忙并關(guān)注他們的工作進(jìn)展，最終那名員工的工作按時完成了。

上面的兩項(xiàng)工作最后都完成了。但讓我們看看在這個例子里所表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)狀況。在第一項(xiàng)工作中，你的領(lǐng)導(dǎo)行為是不成功的，你自己最終完成了工作；在第二項(xiàng)工作中，計劃在大家的努力下完成了，在這個特定情境下，你的領(lǐng)導(dǎo)成功地影響了他人的行為。但是以后組內(nèi)成員與這個員工一起工作時態(tài)度就值得關(guān)注了。

假設(shè)這位員工忘記向同事們表示感謝，沒有和大家一起分享因?yàn)榧皶r完成工作而得到的鼓勵的話，其他人就會因?yàn)檫@次不公正的待遇而感到沮喪，下次他們可能就不會再施以援手了。盡管這次工作及時完成了，這個人卻可能難以獲得下次幫助了。有些領(lǐng)導(dǎo)者能夠在短期內(nèi)取得成功，但卻無法保持長期的績效。在提高領(lǐng)導(dǎo)能力的過程中，我們應(yīng)該對那些用以影響他人的手段以及向人們施加的壓力進(jìn)行認(rèn)真地思考。領(lǐng)導(dǎo)者需要完成工作，但也需要建立一種持續(xù)的合作環(huán)境。

也許有些人還不了解“情境領(lǐng)導(dǎo)”這個概念，其實(shí)如果用一句話來解釋，“情境領(lǐng)導(dǎo)”就是：我們在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

員工的成長過程分為四個階段：第一階段為“沒信心，沒能力”的階段；第二階段為“有信心，沒能力”；第三階段為“沒把握，有能力”；第四階段為“有信心，有能力”。在員工剛進(jìn)公司時，其工作狀態(tài)基本上為“沒信心，沒能力”，但經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)者的激勵，可以將員工帶入“有信心，沒能力”的第二階段。而當(dāng)員工慢慢能勝任工作，到達(dá)一個“有信心，有能力”的情況時，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該授權(quán)更多給此員工，接著此員工要漸漸離開領(lǐng)導(dǎo)者的庇護(hù)，時常自己做決定，會出現(xiàn)信心不足的情況，于是就進(jìn)入了“沒把握，有能力”的第三階段。最后這名員工一步步走向成熟，而領(lǐng)導(dǎo)者斷定他到了“有信心，有能力”的第四階段后，就可以完全授權(quán)給此員工了。

相對于員工的四個不同階段，領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)模式。當(dāng)員工在第一階段時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“告知式”來引導(dǎo)并指示員工。當(dāng)員工在第二階段時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工。而當(dāng)員工在第三階段時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“參與式”來激勵員工并幫助員工解決問題。如果員工到了第四階段，領(lǐng)導(dǎo)者則要采取“授權(quán)式”來將工作交付給員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需做監(jiān)控和考察的工作。信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

“情境領(lǐng)導(dǎo)”的理論表面看起來并不深奧，但對于領(lǐng)導(dǎo)者的難處在于不知如何通過員工的言行來判斷員工在何階段，而且如果一旦判斷有誤，更會引起麻煩，比如一個員工如果已到第二階段，領(lǐng)導(dǎo)者還是以“告知式”來帶領(lǐng)，則此員工必不會長留于此公司，因?yàn)樗麜X得沒有機(jī)會成長。
信息源:免費(fèi)發(fā)布招聘信息_www.rcxx.com_免費(fèi)招聘網(wǎng)