而同作為中國本土通信領(lǐng)域龍頭的中興，面對同樣的問題，公司高管卻并沒有研究出行之有效的對策，反而是常常被爆料出關(guān)聯(lián)交易、利益輸送等不利的消息以及企業(yè)員工種種的抱怨之聲。在相同的發(fā)展機(jī)遇面前，不同的管理模式或?qū)哑髽I(yè)領(lǐng)向不同的發(fā)展軌跡，而華為和中興之間的差距已在逐漸擴(kuò)大。
華為反腐敲響“警世鐘”
當(dāng)下通訊行業(yè)集體遭遇行業(yè)冬天，而近年來多家競爭企業(yè)遭遇腐敗“緋聞”和行業(yè)危機(jī)，如何向外不斷進(jìn)行拓展可謂是決定企業(yè)能否度過黎明前黑暗的關(guān)鍵，但是反過來看，強(qiáng)有力的后盾更是助推拓展的保證。如若后方失火，處在戰(zhàn)線前沿的拓展者將瞬間失去所有談判的優(yōu)勢。
企業(yè)高層作為企業(yè)文化和制度的締造者，其“廉政”與否在很大程度上將決定了企業(yè)管理方式的走向。14日上午，華為公司深圳坂田基地，華為董事會、監(jiān)事會、市場大會全體會議成員在深圳總部舉行董事會自律宣誓大會，會議由輪值ceo郭平主持。華為高層希望借此來糾正“上梁不正下梁歪”的情況，從而避免“堡壘從內(nèi)部攻破”的結(jié)果產(chǎn)生。
十年來，電信行業(yè)幾經(jīng)沉浮，老牌巨頭朗訊、西門子紛紛倒下，同城競爭者中興被爆出一系列腐敗丑聞，皆已給業(yè)界帶來啟示。或許華為正是感覺到內(nèi)部腐敗滋生將使企業(yè)付出嚴(yán)重的代價，并且對于公司發(fā)展造成嚴(yán)重的阻礙，才有了此次的廉潔宣誓。事實(shí)證明在華為高層近些年的努力之下，公司一直保持著穩(wěn)定的發(fā)展，在沒有內(nèi)部因素干擾之下，華為2012的業(yè)績在業(yè)界可謂是“一枝獨(dú)秀”。據(jù)了解，華為收入2202億元人民幣，同比增長8%;凈利潤154億元，同比增長33%，而員工也因?yàn)槠髽I(yè)的穩(wěn)步發(fā)展獲得了豐厚的回報，據(jù)華為cfo孟晚舟透露，今年員工的年終獎高達(dá)125億元，增長幅度接近四成達(dá)到38%。信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)
中興問題爆發(fā)，華為順利過渡
而作為國內(nèi)電信業(yè)“雙驕”的另一企業(yè)——中興，卻是傷痕累累。據(jù)最新的數(shù)據(jù)顯示，中興在2012年全年的虧損額預(yù)計為25億至29億元，這個數(shù)字創(chuàng)下了其自成立以來的最大虧損額，變革已是迫在眉睫。信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)
華為、中興去年在海外發(fā)展頻頻觸礁，中興深陷巨虧泥潭、三次賣子公司“輸血”，而華為卻逆勢上揚(yáng)，跑贏大盤。業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為中興的二十多億的巨虧根源并非是全球經(jīng)濟(jì)不景氣等外因，內(nèi)部管理也是一個關(guān)鍵性因素。
華為此次召開自律宣言大會，作為有著從軍背景的任正非就是寄希望借此形成一個堅固的堡壘，杜絕從內(nèi)部先“爛”的情況發(fā)生。但反觀中興，企業(yè)金字塔式的利益分配結(jié)構(gòu)，被員工形象的稱為“高層之蜜糖，骨干之砒霜”。個人私利充斥著整個公司的執(zhí)行過程。與華為的民營企業(yè)不同的是，中興作為一家上市公司，在蓬勃發(fā)展的時期首要滿足的已不是員工的利益，而是高層和股東的利益，企業(yè)員工無法享受公司成長帶來的喜悅，這對于基層員工的士氣打擊無疑是巨大的。造成同樣在一個戰(zhàn)壕里奮斗，而最終，華為盈利，中興虧損。
管理模式或成行業(yè)轉(zhuǎn)機(jī)關(guān)鍵
電信圈里的不少大企業(yè)都在內(nèi)部腐敗這一陰溝里“翻船”，比如2004年朗訊高管腐敗違規(guī)，涉事高管紛紛落馬。2008年，西門子分部的經(jīng)理通過空殼公司和偽造咨詢合同從總部套取資金，然后用于謀取訂單的商業(yè)賄賂案件，使德國企業(yè)形象受損。雖然，朗訊與西門子在電信設(shè)備市場的滑坡與自身的技術(shù)、戰(zhàn)略有關(guān)，但腐敗無疑是背后隱形推動力量。
面對紛紛倒下的同行，華為高層不想重蹈覆轍，從內(nèi)部管理著手，改變傳統(tǒng)的“腐敗”老舊模式，從而在風(fēng)云沉浮的競爭行業(yè)中保持實(shí)力，成為安全“過冬”的企業(yè)。而對于中興而言，三次賣子公司并不能夠解除目前面臨的危機(jī)，作為領(lǐng)頭羊的侯為貴還需發(fā)揮出“老驥伏櫪”的大智慧，以挽救內(nèi)部日益混亂的局勢。
一方面，中興要向華為學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)變其老舊的管理模式。公司要實(shí)現(xiàn)健康持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，內(nèi)部安定至關(guān)重要，管理層不能一味地貪圖個人利益而不顧公司成長，應(yīng)不斷增強(qiáng)員工對公司的歸屬感。由于內(nèi)生環(huán)境由公司制度、管理和員工協(xié)同共同營造。因此從內(nèi)部治理著手，改變內(nèi)部管理模式成為首要事情。
另一方面，要重新進(jìn)行決策定位。中興決策有所失誤，過于看重業(yè)績，拿到了一些“并不健康”的訂單，為了進(jìn)入全球主流運(yùn)營商市場，犧牲了短期盈利造成損失。其實(shí)這跟管理層還是有莫大的關(guān)系，四五年前，中興通訊發(fā)展太順利，有些松懈，公司的戰(zhàn)略定位并不清晰，形勢判斷也不準(zhǔn)確。因此想擺脫危機(jī)，則要重新定位。
一個企業(yè)的發(fā)展是否順利，外生環(huán)境固然重要，但是內(nèi)部管理更為凸顯，通過改變其管理模式，或許能成為企業(yè)的一個轉(zhuǎn)機(jī)。
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