企業(yè)實施變革很難，要提高變革成功率，就要在影響員工態(tài)度和管理行為的基本要素方面達成共識。通過考慮關(guān)于員工如何看待所處的環(huán)境，以及如何選擇行動方式，就能夠大大提高變革成功的幾率。
要使員工改變自己的行為習(xí)慣，成為優(yōu)秀員工，需要具備四個基本條件：一是有一個具有說服力的故事，因為員工必須看到變革的目標，并且認同這一目標；二是角色楷模，因為員工還必須看到他們所崇拜欣賞的首席執(zhí)行官及其同事們身先士卒，以新的行為方式處世為人；三是強化機制，因為系統(tǒng)、流程和激勵機制必須與新的行為方式保持協(xié)調(diào)一致；四是能力培養(yǎng)，因為員工必須具有實施所需變革所必需的技能。
但是，試圖通過運用“常識”來滿足這四個基本條件的理性管理者，通常會將自己的時間和精力用錯地方，創(chuàng)建一些無的放矢的任務(wù)，他們試圖影響變革的努力最終會產(chǎn)生令人沮喪、違背初衷的后果。原因是因為當實施這一方案時，往往忽視了人類天性中有時是非理性的，但卻是可預(yù)測的某些因素。為了幫助理解，下面詳細敘述使員工改變行為習(xí)慣需要具備的四個基本條件。
創(chuàng)作一個具有說服力的故事。
在變革管理思想中，對于創(chuàng)作一個具有說服力的變革故事、將其傳達給員工，并在不斷進行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評價。這當然是有益的忠告，但在實際操作中，為了達到預(yù)期的效果，還需要克服三種缺陷。
其一是能激勵管理者的變革故事卻不能激勵大多數(shù)員工。根據(jù)直覺，這類變革故事似乎都很合理，但是，它們也常常難以達到變革領(lǐng)導(dǎo)者所期望的效果。能激勵管理者和員工努力工作的最大動機分為五種影響形式，這就是對社會的影響；對客戶的影響；對企業(yè)及其股東的影響；對工作團隊的影響；以及對個人的影響。領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)心的動機與激勵廣大員工為變革計劃投入額外精力的主要動機大都接不上軌。變革領(lǐng)導(dǎo)者需要宣講一種能夠覆蓋員工動機的所有五個方面的變革故事。如果做到了這一點，員工就能釋放出巨大的活力，而另一方面，這種活力又能留住組織中的人才。
其二抱著良好愿望的變革領(lǐng)導(dǎo)者投入大量時間傳達變革故事，其中路演、員工大會和企業(yè)網(wǎng)站就是幾種經(jīng)常采用的傳達方法。當然，變革故事確實需要傳達出來，但是，投入到傳達變革故事中的許多精力最好是花在傾聽上而不是宣講上。人類天性中具有如下特點：對于自己做出的選擇，更愿意承擔其后果。變革管理采用的一些常規(guī)方法低估了這種影響。理性的思考者認為，讓其他人自己去發(fā)現(xiàn)他（或她）已經(jīng)知道的事情完全是浪費時間——為什么不能直接告訴他們結(jié)果并按照它去做呢？遺憾的是，這種方法剝奪了其他人的活力，這種活力是推動變革所必需的，它源于一種對答案的擁有感。
其三采用具有“正面”和“負面”特點的變革故事，以創(chuàng)造真正的活力?！盎谌秉c和不足”的變革方法，甄別問題、分析錯誤所在以及如何改正它，制定計劃，然后采取行動，已成為一種最重要的變革模式，大概也是被大多數(shù)企業(yè)組織所認可的一種變革模式。但是，一個重點關(guān)注缺點和錯誤的變革故事會招致責備，并引起疲憊感和抗拒感，很難激發(fā)員工參與變革的熱情和體驗。心理學(xué)中被稱為“自我服務(wù)偏向”的現(xiàn)象就是人類的自我感覺總是比實際的好。因此，變革管理者不要在一個方向或另一個方向上偏離得太遠。
樹立角色楷模。
傳統(tǒng)的變革管理理論認為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取行動，成為所要求變革的角色楷模，并動員一群有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人，推動變革向組織的縱深發(fā)展。不過，遺憾的是，這并不一定能產(chǎn)生所期望的效果。領(lǐng)導(dǎo)者錯誤地認為已經(jīng)“是變革本身”。大多數(shù)高管都知道，而且通常也贊成甘地的一句著名格言“欲變世界，先變其身。”他們致力于使自己成為具有所期望行為舉止的個人角色楷模。但實際上，隨后并不會發(fā)生任何明顯的改變。出現(xiàn)這種情況的原因是，大多數(shù)高管并沒有將他們自己列入需要變革的人群之中。盡管傳統(tǒng)的變革管理方法推測，最高管理團隊充當角色楷模是一件與意志或技能有關(guān)的事情，但事實是，角色楷模問題的真正瓶頸在于，必須知道在個人層面上有哪些東西需要變革。其實“具有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人”并不是實現(xiàn)變革的萬應(yīng)靈藥。幾乎所有的變革管理著作都強調(diào)了確定和動員組織中某些關(guān)鍵人物的重要性，他們或者因為其職位，或者因為其人格魅力（或二者兼?zhèn)洌?，而對其他人的想法和行為具有超乎尋常的影響力。這確實是一個合情合理、永不過時的忠告。
但是，具有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人的角色正在逐漸發(fā)生變化，從被認為是一種可進行更大范圍干預(yù)的有利因素，演變?yōu)橐环N實現(xiàn)變革的萬應(yīng)靈藥。變革能否取得成功，主要并不取決于幾個精心挑選的領(lǐng)導(dǎo)人多有說服力，而更多地取決于社會在多大程度上接受變革的理念。在實際變革中，常常有一些誰也想不到的無名之輩獲得提拔，并對推動變革起到重要作用。因此，不應(yīng)過分關(guān)注和依賴具有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人。而且變革領(lǐng)導(dǎo)者的注意力應(yīng)該均衡地放在正確運用變革的所有四個基本條件上，以確保它們能以各種方式相互補充，相得益彰，從而使變革的星星之火能在整個組織中迅速形成燎原之勢的可能性最大化。
強化管理機制。
傳統(tǒng)的變革管理理論強調(diào)了在組織結(jié)構(gòu)、流程、系統(tǒng)、目標設(shè)定，以及激勵機制中強化和引入所期望的變革的重要性。為了使這些機制更加有效，必須考慮到人們的行為表現(xiàn)并不總是符合理性。金錢是激勵人們最昂貴的方式。那些嘗試將變革計劃的目標與員工的薪酬掛鉤的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，這種方式很少能將員工參與變革的積極性提高到所期望的程度。出現(xiàn)這種情況是因為它符合人性中的心理特點。事實上，在絕大多數(shù)企業(yè)中，要將真正意義上的薪酬與變革計劃掛鉤的做法整合到基于一大批指標來制定的薪酬體系之中，是極其困難的。其實人類的滿意度＝感覺－預(yù)期。對于變革管理者而言，這個等式的美妙之處在于，少量的、預(yù)期之外的獎金可以對員工對于一項變革計劃的滿意度產(chǎn)生超乎尋常的影響。少量的預(yù)期之外的獎金獎勵對于提高變革積極性具有非常大的正面效果，而且這種效果會持續(xù)很久。
當然，流程和結(jié)果必須公平。如果情況與員工們具有的關(guān)于公平與正義的其他一些觀念發(fā)生沖突的話，他們就會反對自己的一己私利。在對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、流程、系統(tǒng)和激勵機制進行任何變革時，變革管理者應(yīng)該注意哪些因素可能影響這些變革，要高度關(guān)注員工對變革流程及其預(yù)期結(jié)果的公正性的感受。尤其對于會影響員工彼此之間互動方式的變革，以及會影響員工與客戶之間互動方式的變革應(yīng)該慎之又慎。
注重能力培養(yǎng)。
變革管理強調(diào)培養(yǎng)期望的變革所需要的技能和才干的重要性。為了保證變革成功，在實際操作中需要注意的是，員工的行為反映了他們的所想、所感和所信。當管理者試圖通過改變員工的行為方式來提高績效時，經(jīng)常會忽視員工的思想、感情和信仰，而正是這些驅(qū)使著員工的行為。同時僅有良好的意愿是不夠的。優(yōu)秀的技能培養(yǎng)計劃通常都會考慮到，通過親自動手去做，要比光是用耳去聽的學(xué)習(xí)效果更好。這些技能培養(yǎng)計劃采用了許多互動式模擬和角色扮演，而且參加培訓(xùn)的員工也承諾，他們回到工作崗位后將會實踐所學(xué)到的新技能。
要將日常工作中的實踐應(yīng)用正式引入能力培養(yǎng)流程中，并對傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法進行一些改進。首先，培訓(xùn)不應(yīng)該是一次性的事情。
與此相反，應(yīng)該采用一種“現(xiàn)場加討論會”的方法，將課堂培訓(xùn)拓展為一系列學(xué)習(xí)討論會，其間穿插安排現(xiàn)場培訓(xùn)。第二，所安排的這些現(xiàn)場培訓(xùn)應(yīng)該與參訓(xùn)員工的日常工作直接掛鉤，以將新的觀念和技能正式引入員工工作職責的方式，要求他們實際應(yīng)用這些觀念和技能。應(yīng)該對這些現(xiàn)場培訓(xùn)進行可量化的、基于結(jié)果的測評，表明員工已經(jīng)達到的能力水平，并且出具承認和獎勵員工所獲得技能的證明。
綜上所述，通過認識人類獨特的社會偏見、認知偏見和情感偏見，同時通過提高對人類如何看待自己所處的環(huán)境，以及如何選擇行動方式的認識，就能夠?qū)ψ兏锕芾淼姆绞椒椒ㄟM行改革。而只要充分創(chuàng)造上述使員工改變行為習(xí)慣的四個基本條件，就一定能夠使變革計劃取得更多、更好地成功！