只會(huì)管事不會(huì)理人
在與企業(yè)老總聊天時(shí)，發(fā)現(xiàn)有一個(gè)共同的管理問(wèn)題很令他們困惑，即有些員工在專業(yè)表現(xiàn)上非常突出，可是一旦轉(zhuǎn)為經(jīng)理人后，卻無(wú)法勝任，到底是角色轉(zhuǎn)變沒(méi)有完成？還是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)本身錯(cuò)位？
派瑞博士回答了這一問(wèn)題，他認(rèn)為原因就在于：中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人只會(huì)管事不會(huì)理人。
任何一個(gè)企業(yè)經(jīng)理人在取得系統(tǒng)、設(shè)備、材料及資金等資源之前，通常會(huì)花時(shí)間來(lái)詳細(xì)界定獲得這些資源的標(biāo)準(zhǔn)和方式，但是當(dāng)他們面對(duì)會(huì)影響人力資源的抉擇時(shí)，卻很少顧及到符合標(biāo)準(zhǔn)及期望的各個(gè)細(xì)節(jié)，因此許多經(jīng)理人在面臨“人”的問(wèn)題時(shí)，總會(huì)覺(jué)得不太得心應(yīng)手。
如果與美國(guó)及新加坡比較，會(huì)發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)常常被我們拿來(lái)在各方面作為比較對(duì)象的國(guó)家，他們經(jīng)理人的能力在“對(duì)事”與“對(duì)人”方面差距甚小，可說(shuō)是平衡發(fā)展。反觀我們則在事務(wù)（工作）的管理能力遠(yuǎn)比人際的管理能力要強(qiáng)，也可以說(shuō)，華人經(jīng)理普遍在“溝通”及“領(lǐng)導(dǎo)”等與“人”相關(guān)的能力方面較弱。
正是針對(duì)這種情形，派瑞博士提出了一種以行為科學(xué)為基礎(chǔ)的管理能力評(píng)量工具。利用這種工具，可以對(duì)企業(yè)需要的主管人才，確定其應(yīng)具備的能力標(biāo)準(zhǔn)，并運(yùn)用行為科學(xué)中“刺激→反應(yīng)→回饋”的評(píng)價(jià)原理，設(shè)計(jì)客觀、科學(xué)的管理能力評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)，作為主管人力規(guī)劃及訓(xùn)練發(fā)展的重要參考依據(jù)，進(jìn)而用好資源，最終提升企業(yè)管理面的競(jìng)爭(zhēng)力。
平衡“左腦”與“右腦”
派瑞博士指出，在組織扁平化的趨勢(shì)下，組織內(nèi)部所需要的領(lǐng)導(dǎo)日漸多于管理。領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理人的角色定位不同，但他們對(duì)組織的運(yùn)作都很重要。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)理人往往是思考型、行動(dòng)導(dǎo)向的人，左腦比較發(fā)達(dá)；領(lǐng)導(dǎo)人則是知覺(jué)論者，對(duì)別人的感覺(jué)和需求很敏感，右腦比較發(fā)達(dá)。經(jīng)理人希望穩(wěn)定，而領(lǐng)導(dǎo)要的是改變、興奮，這兩種角色可能彼此水火不相容?？烧鎸?shí)的情況是，你必須兩者都有，才能有效地經(jīng)管一家公司。典型的組合是，董事長(zhǎng)和總裁、ceo和coo，分別由領(lǐng)導(dǎo)人和經(jīng)理人擔(dān)任。
有很多企業(yè)同時(shí)有兩個(gè)很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)人，但沒(méi)有經(jīng)理人，結(jié)果差點(diǎn)翻船，美國(guó)蘋果電腦公司早期就是這樣。也有公司同時(shí)有兩個(gè)很強(qiáng)的經(jīng)理人，卻沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)人，福特公司很長(zhǎng)時(shí)間就是這樣的狀況。
派瑞博士指出，任何公司和部門一旦規(guī)模變大，就要開(kāi)始研究是否同時(shí)有經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樗麄兌叨己苤匾?
不同的只是風(fēng)格
通過(guò)對(duì)全球7萬(wàn)多名經(jīng)理人的研究，派瑞博士得出結(jié)論，東西方經(jīng)理人主要的不同之處在于風(fēng)格，而不是在能力上。
派瑞博士進(jìn)一步分析，如果把管理風(fēng)格分成x理論和y理論，也就是“父母型”和“成人型”兩種不同的管理風(fēng)格，西方工業(yè)化國(guó)家較多采用成人型的管理，授權(quán)、建立團(tuán)隊(duì)、共識(shí)這些字眼，說(shuō)明了員工和主管的關(guān)系。在亞洲，長(zhǎng)久以來(lái)盛行的是父母型的管理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者主觀扮演父母的角色，期望員工擔(dān)任忠誠(chéng)、負(fù)責(zé)、順從的孩子角色。
在能力方面，按“map管理才能評(píng)鑒”所設(shè)定的12項(xiàng)基礎(chǔ)能力考察，中國(guó)經(jīng)理人在“目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定”方面的能力表現(xiàn)最為突出，與17個(gè)國(guó)家，7萬(wàn)余名經(jīng)理人做過(guò)評(píng)鑒的經(jīng)理人相比較，指數(shù)為75％，顯示該項(xiàng)能力的水準(zhǔn)在全球處于前1／4的位置。其他較高的能力為“計(jì)劃與安排工作”，指數(shù)為67％、“決策與風(fēng)險(xiǎn)衡量”，指數(shù)為59％。
但在部分能力上，中國(guó)經(jīng)理人的平均表現(xiàn)就顯得比較弱。最弱的能力為“傾聽(tīng)與組織信息”，指數(shù)為20％。其他如“清晰思考與分析”，指數(shù)為32％、“評(píng)估部署與績(jī)效”，指數(shù)為41％，與全球經(jīng)理人比較落后1／3。
就12項(xiàng)能力所分屬的4個(gè)能力群組來(lái)比較，中國(guó)經(jīng)理人在與“事”有關(guān)的工作能力群和認(rèn)知能力群都有較佳表現(xiàn)，平均指數(shù)為53％，但在與“人”有關(guān)的溝通能力群及領(lǐng)導(dǎo)能力群，平均指數(shù)為39％。而美國(guó)和新加坡的經(jīng)理人在“對(duì)事”與“對(duì)人”的能力上可以說(shuō)是平衡發(fā)展。
如今已有愈來(lái)愈多企業(yè)意識(shí)到，未來(lái)市場(chǎng)中的稀少資源不再是資本，而是優(yōu)秀的人才。尤其是當(dāng)企業(yè)漸具規(guī)模，競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)開(kāi)始由地區(qū)轉(zhuǎn)變?yōu)槿驎r(shí)，管理能力的優(yōu)劣往往成為最后決勝的關(guān)鍵因素。因此，企業(yè)在培育或選拔管理人才時(shí)，不能再憑借“土法煉鋼”，而需要更客觀、科學(xué)的管理評(píng)價(jià)工具作為參考依據(jù)，方能更清楚地找出適合從事管理職務(wù)的人才，并且根據(jù)其管理能力強(qiáng)弱加以計(jì)劃性培育，直至成為“將才”，強(qiáng)化企業(yè)整體的管理競(jìng)爭(zhēng)力。
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