在充滿欲望的企業(yè)史上，這些刻骨銘心都成了不可觸及的傷疤。家電行業(yè)的顧雛軍夢想成為第三代家電領(lǐng)袖，卻在瘋狂的收購中喪失了自己；德隆的唐氏兄弟也在“但凡拿生命去賭的，一定是最精彩的”擴(kuò)張中隕落；順馳的孫宏斌在做全國地產(chǎn)第一的圈地風(fēng)暴中受傷；……違背商業(yè)規(guī)律，收不住個人欲望，在獨(dú)特的中國式商業(yè)語境中，注定碰得頭破血流。
由此，我經(jīng)常檢查自己的剎車是否靈敏，加油固然可以提速，但在企業(yè)經(jīng)營的高速列車上，適時的剎車往往讓企業(yè)行駛得更穩(wěn)健更持續(xù)。正如一個人在戰(zhàn)爭中總是往前沖，卻忽略了子彈的方向，忽略了求勝更需要求穩(wěn)求安全的心態(tài)，忽略了保護(hù)自己的生命，最后的結(jié)果只能是飲彈而亡。
1998年，亨達(dá)也曾經(jīng)遇到了歷史上最為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)因?yàn)閲猩虉龈闹?、倒閉而分崩離析，造成了大量產(chǎn)品積壓，亨達(dá)長期以來沿用的“產(chǎn)—供—銷”模式受到了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。面臨大量積壓在倉庫的貨物，大批無法收回的貨款，我和董事會成員陷入了深思，夜不能寐，難道自己一手辛辛苦苦創(chuàng)造起來的企業(yè)就毀于一旦？體制改革帶來的傷害不只亨達(dá)一家，是就此放手，還是果斷剎車做調(diào)整？那時我們非常矛盾。固然，這些眼前的困難可以克服，但市場的快速轉(zhuǎn)型所帶來的消費(fèi)環(huán)境、競爭格局、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營等一系列的變革，以現(xiàn)有的模式來推動企業(yè)顯然不行，我深深地意識到轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營策略的緊迫感。
那時，關(guān)于“耐克模式”的故事給了我們啟示，“即使我在全世界的生產(chǎn)工廠都被炸掉，只要我耐克總部的‘大腦’存在，我就可以重新整合資源，很快在全球各地克隆出連鎖生產(chǎn)工廠。”“耐克模式”猶如一盆冷水澆在頭上，真正的品牌不是企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，規(guī)模并不能持續(xù)制勝，關(guān)鍵還是企業(yè)核心競爭力的提升，它超越于有形資產(chǎn)之上，是企業(yè)真正永恒的價(jià)值源泉?！澳涂四Ｊ健敝苯右l(fā)了亨達(dá)經(jīng)營戰(zhàn)略上的革命——從攻城略地建設(shè)“傳統(tǒng)工廠”到品牌運(yùn)作建設(shè)“沒有圍墻的工廠”的重大改變。
踩住了不合理渠道模式的剎車，亨達(dá)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)反而沒有一蹶不振，而是更穩(wěn)健、更茁壯地成長起來了。
人的欲望是無限的，企業(yè)家的個人欲望尤其需要控制。如果分不清野心與夢想，讓非理性沖昏了頭腦，早晚會出事。做企業(yè)不是賭博，更不是狂熱于進(jìn)攻而疏忽加強(qiáng)防守的價(jià)值。有人曾經(jīng)問過f1速度之王邁克爾·舒馬赫：“賽車最關(guān)鍵的技術(shù)是什么？”他說，“剎車！”
學(xué)會剎車，才能更懂得加油的技巧；學(xué)會剎車，也才能真正明白企業(yè)的發(fā)展速度是否健康。在現(xiàn)時的商業(yè)環(huán)境下，做企業(yè)明白什么時候剎車、什么時候踩油門、看準(zhǔn)紅綠燈比單純追求利潤回報(bào)率更具現(xiàn)實(shí)意義。懂得剎車，才會明白得與失是如此的辯證存在著；剎車不等于守舊，不是抱殘守缺；剎車不是放棄，而是追求更有質(zhì)量的速度和更扎實(shí)的獲得。
中國鞋業(yè)走到今天，我們也該深刻反思：什么時候才能剎住低成本掠奪式的惡性競爭之車？中國鞋業(yè)要崛起，需要真正回歸到產(chǎn)品上、技術(shù)上、品牌上。低價(jià)，低成本，低層級的價(jià)格戰(zhàn)，都是沒有剎車的高速欲望列車，永遠(yuǎn)沒有出路，其結(jié)果只能是車毀人亡。
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