a公司的績(jī)效考核方案中，經(jīng)營(yíng)費(fèi)用與銷(xiāo)售額將是重點(diǎn)考核項(xiàng)目。除此之外，a公司還想讓四地公司的績(jī)效考核方面達(dá)到目標(biāo)化提升，并從沒(méi)有完成目標(biāo)達(dá)成率的分公司中，找出各種未達(dá)成目標(biāo)所造成的原因，制定出相應(yīng)方案，以期能提高每個(gè)分公司的目標(biāo)達(dá)成率。

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在上面的案例中，利潤(rùn)是企業(yè)追求的目標(biāo)，而與其直接關(guān)聯(lián)的指標(biāo)有兩個(gè)，即銷(xiāo)售與經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，企業(yè)把這三個(gè)指標(biāo)都列入了部門(mén)的考核，各部門(mén)的工作應(yīng)該都是圍繞它們展開(kāi)并為它們服務(wù)的。我們可以通過(guò)上面已知的基本狀況，進(jìn)一步分析以下一些內(nèi)容：
1.在四個(gè)分公司中，有三個(gè)分公司在銷(xiāo)售和利潤(rùn)上未能完成，其根本原因是什么？為何唯獨(dú)廣州公司全面達(dá)成了目標(biāo)？廣州是如何做的？為什要這樣做？
2.從總體上看，經(jīng)營(yíng)費(fèi)用指標(biāo)是達(dá)成了，但是，上海的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用無(wú)論是總額還是經(jīng)營(yíng)費(fèi)用占比卻逆勢(shì)上漲，除了上海分公司工作上的失誤外，總部在工作上有無(wú)失誤？這些失誤是哪些？應(yīng)該如何彌補(bǔ)？
3.對(duì)各部門(mén)員工工作業(yè)績(jī)進(jìn)行分析，重點(diǎn)對(duì)對(duì)象為：業(yè)務(wù)人員、費(fèi)用支出人員、管理人員。主要內(nèi)容為：業(yè)務(wù)人員的工作（個(gè)人業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)率、個(gè)人業(yè)務(wù)費(fèi)用占比、有效拜訪量、有效回訪率、客戶穩(wěn)定率、新增客戶量、平均成交價(jià)、平均成交量等等）、非業(yè)務(wù)人員的對(duì)一線業(yè)務(wù)的支持服務(wù)能力（可逆向評(píng)估，如技術(shù)滯后影的業(yè)務(wù)或客戶流失、客服導(dǎo)致的投訴等等）、管理者的有效管理（各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)成率、決策得失、日常管控、員工輔導(dǎo)等等）
4.從企業(yè)角度來(lái)看，如果要確保各部門(mén)能達(dá)成目標(biāo)，總部可以采取哪些措施去優(yōu)化和完善？
上述工作可通過(guò)因果圖（或稱(chēng)魚(yú)刺圖、價(jià)值樹(shù)）來(lái)達(dá)成，除了管理者通過(guò)報(bào)表分析外，也可以和部門(mén)員工一起討論，共同尋找影響企業(yè)或部門(mén)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的原因。這些原因可能是一個(gè)，但更多的時(shí)候是多個(gè)，這時(shí)候要對(duì)其關(guān)聯(lián)性進(jìn)行評(píng)估，把直接原因列為主要解決對(duì)象。

解決方案：
目標(biāo)達(dá)成率分析
a.包括企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人的業(yè)績(jī)、利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率，計(jì)算公式：（實(shí)際達(dá)成數(shù) ）×100%
b.分析不僅要關(guān)注結(jié)果，更應(yīng)該關(guān)注子項(xiàng)，其思路大致為：得出目標(biāo)達(dá)成率結(jié)果――〉找出與結(jié)果直接相關(guān)的子項(xiàng)――〉找出與子項(xiàng)直接相關(guān)的單元子項(xiàng)――找出與單元子項(xiàng)直接相關(guān)的工作――〉對(duì)與單元子項(xiàng)直接相關(guān)的工作進(jìn)行評(píng)估。
上述這些分析在各種因素中，要弄清楚的是，什么才是重要的？什么才是最直接的？企業(yè)的分析如此，部門(mén)分析、個(gè)人分析也是如此。企業(yè)可以根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)實(shí)際去考慮如何分析目標(biāo)達(dá)成率。
1.在上述各部門(mén)中，只有廣州分公司是全面超額完成目標(biāo)的，而上海分公司是全部目標(biāo)未達(dá)成的，深圳、北京則在經(jīng)營(yíng)費(fèi)用上超額完成目標(biāo)，銷(xiāo)售額和利潤(rùn)目標(biāo)均未達(dá)成；
2. 廣州分公司堅(jiān)持三月前推出的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)模式，開(kāi)始沉淀下一批穩(wěn)定的貿(mào)易客戶，其業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型工作已有一定成效，帶來(lái)業(yè)績(jī)、利潤(rùn)增長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用下降；而深圳、上海、北京沿用原來(lái)的業(yè)務(wù)員上門(mén)推銷(xiāo)模式，客戶流失嚴(yán)重的同時(shí)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用高居不下，銷(xiāo)售和利潤(rùn)指標(biāo)無(wú)法達(dá)成。
3.上海分公司在整個(gè)組織中經(jīng)營(yíng)費(fèi)用逆向上升，主要是管控失誤導(dǎo)致：大量招聘業(yè)務(wù)人員，未達(dá)到提升業(yè)績(jī)的愿望，反致用工成本大幅上升，而總部在審查其招聘計(jì)劃時(shí)也未能提醒或把關(guān)。
4.深圳、上海、北京的銷(xiāo)售未能達(dá)成目標(biāo)，還與本月企業(yè)推出的統(tǒng)計(jì)口徑有關(guān)：銷(xiāo)售額以財(cái)務(wù)到帳數(shù)計(jì)算。上述三部門(mén)均有部分在于應(yīng)收貨款，這些款額雖不能令這些部門(mén)“翻盤(pán)”，但卻影響到目標(biāo)達(dá)成率的最終數(shù)據(jù)。廣州的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)模式下的貿(mào)易客戶，在回款上明顯優(yōu)于以往的客戶，其在途應(yīng)收貨款的銷(xiāo)售占比明顯低于其他部門(mén)。
上述工作可通過(guò)因果圖（或稱(chēng)魚(yú)刺圖、價(jià)值樹(shù)）來(lái)達(dá)成，除了管理者通過(guò)報(bào)表分析外，也可以和部門(mén)員工一起討論，共同尋找影響企業(yè)或部門(mén)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的原因。這些原因可能是一個(gè)，但更多的時(shí)候是多個(gè)，這時(shí)候要對(duì)其關(guān)聯(lián)性進(jìn)行評(píng)估，把直接原因列為主要解決對(duì)象。
以企業(yè)銷(xiāo)售額為例，它直接來(lái)源于部門(mén)業(yè)績(jī)；部門(mén)業(yè)績(jī)直接來(lái)源于業(yè)務(wù)人員個(gè)人業(yè)績(jī)；業(yè)務(wù)人員個(gè)人業(yè)績(jī)直接與個(gè)人名下的平均客戶數(shù)、平均成交價(jià)、平均成交量直接相關(guān)。到這里，找出了與業(yè)務(wù)員個(gè)人業(yè)績(jī)直接關(guān)聯(lián)的三大因素，即客戶數(shù)、成交價(jià)、成交量。進(jìn)一步分析：在個(gè)人業(yè)績(jī)一定時(shí)，平均成交價(jià)和平均成交量可以是變量（個(gè)人業(yè)績(jī)=成交價(jià)×成交量），它們?cè)诤芏嗲闆r下是很不容易控制的（如市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的降價(jià)、消費(fèi)能力帶來(lái)的采購(gòu)下降等等），它們的變數(shù)較多，相比之下，客戶量的權(quán)重更大些：首先，它來(lái)源于業(yè)務(wù)員的客戶沉淀和客戶新增，這兩者是業(yè)務(wù)員可以直接掌控的（多拜訪，勤維護(hù)，善挖掘）；其次，它不僅是個(gè)人業(yè)績(jī)產(chǎn)生的基礎(chǔ)，而且是企業(yè)決策的依據(jù)之一（如擴(kuò)大生產(chǎn)、降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)等等）。
由此，可以把“客戶量”列為重要的直接因素進(jìn)行處理，而把“成交價(jià)”、“成交量”列為平行的直接因素進(jìn)行處理。
在完成了這些分析后，還可以進(jìn)行更細(xì)的分析，并采用對(duì)策表列出解決的途徑、方法和工具。如在上面的分析基礎(chǔ)上，分析影響“客戶量”的原因（如工作量、工作方法、政策導(dǎo)向等等），然后列出對(duì)策（如設(shè)定日拜訪量達(dá)標(biāo)率、回訪率、業(yè)務(wù)日志合格率、主管抽檢合格率指標(biāo)，出臺(tái)相關(guān)獎(jiǎng)懲政策等等）。信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

考核方案分析
在上面的案例中，考核方案在設(shè)計(jì)或?qū)嵤┲写嬖趦蓚€(gè)問(wèn)題：
1.把“經(jīng)營(yíng)費(fèi)用”直接列為考核指標(biāo)不妥，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)費(fèi)用與企業(yè)或部門(mén)業(yè)績(jī)成正比關(guān)系，以絕對(duì)值做指標(biāo)考核缺乏科學(xué)性，也不合理。
解決辦法：可把該指標(biāo)改為“經(jīng)營(yíng)費(fèi)用銷(xiāo)售占比4%”。
2.考核方案或?qū)嵤┘?xì)則未明確提供或指出態(tài)成目標(biāo)的途徑――這是廣州分公司一枝獨(dú)秀的原因?？偛吭诜桨笇?shí)施前或?qū)嵤┲袑?duì)廣州分公司網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)模式未能給予足夠重視，未能預(yù)見(jiàn)它給部門(mén)及企業(yè)業(yè)績(jī)可能帶來(lái)的改變，從而直接導(dǎo)致部門(mén)間出現(xiàn)較大業(yè)績(jī)差異，進(jìn)而導(dǎo)致員工收入出現(xiàn)較大差異。
解決辦法：總部撥出相應(yīng)資源，統(tǒng)一推廣網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)模式，令各部門(mén)從新模式中受慧。

績(jī)效考核總體評(píng)價(jià)及未來(lái)生產(chǎn)力預(yù)測(cè)
從考核結(jié)果看，雖然75%的部門(mén)未能達(dá)成目標(biāo)，但目標(biāo)的設(shè)計(jì)和方案的設(shè)計(jì)并沒(méi)有致命問(wèn)題，做出相應(yīng)的局部調(diào)整后，可以繼續(xù)實(shí)施。但是，廣州經(jīng)驗(yàn)需盡快推廣，由總部撥出資源統(tǒng)籌業(yè)務(wù)模式的增加和優(yōu)化工作。
新業(yè)務(wù)模式能帶來(lái)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和穩(wěn)定已經(jīng)被驗(yàn)證，但部門(mén)的成功不等于確保企業(yè)也能獲同樣的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，這其中還有很多變數(shù)，包括立項(xiàng)、策劃、組織、資源、執(zhí)行、周期等各種因素，目前能肯定的是企業(yè)如能盡快推廣新業(yè)務(wù)模式，可為企業(yè)帶來(lái)明顯的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，而且在新業(yè)務(wù)模式帶來(lái)規(guī)模業(yè)績(jī)前，現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式還需繼續(xù)沿用下去。
總的來(lái)說(shuō)，第一、績(jī)效分析的對(duì)象是從考核結(jié)果入手，但并不僅限于考核結(jié)果，與結(jié)果直接的關(guān)聯(lián)因素分析更為重要。也就是說(shuō)，要能通過(guò)結(jié)果找出引發(fā)的原因，進(jìn)而提出解決的途徑。
第二、在做評(píng)價(jià)時(shí)，不僅要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，也要著眼未來(lái)，要尤其關(guān)注企業(yè)（或部門(mén)）中具有成長(zhǎng)性的新思維、新工具、新方法，這些因素不僅是達(dá)成目標(biāo)的有效途徑，也是提升企業(yè)生產(chǎn)力的有效途徑。
第三、在預(yù)測(cè)企業(yè)（或部門(mén)）生產(chǎn)力的時(shí)候，不僅要考慮新思維、新工具、新方法，還要考慮考慮實(shí)施它們的條件，并分析企業(yè)是否可以提供這些條件，以及提供這些條件的成本、風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)等因素。
最后，績(jī)效考核在企業(yè)是項(xiàng)系統(tǒng)工程，萬(wàn)不可孤立地看它，要搞好它不是很難，但也很不容易，無(wú)論是設(shè)計(jì)中還是在實(shí)施中，你對(duì)企業(yè)情況越了解，你對(duì)各部門(mén)工作越熟悉，你的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)越豐富，就越能達(dá)成實(shí)效。
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