從一家僅有5名員工、5臺儀表車床、3000元流動資金的小小齒輪廠,發(fā)展到年生產(chǎn)量超3500萬件、年產(chǎn)值超15億元,中國齒輪散件生產(chǎn)規(guī)模最大、實力最強的民營制造企業(yè)之一,浙江雙環(huán)傳動(002472)機械股份有限公司(以下簡稱雙環(huán)傳動)花了三十多年。為了改善生產(chǎn)管理,早在2006年,雙環(huán)傳動就已經(jīng)全面上線用友u8erp系統(tǒng)。但是,2006年以來,雙環(huán)傳動的業(yè)務(wù)快速發(fā)展,生產(chǎn)基地也從一個擴大到四個,管理模式由單組織、單工廠向多組織、多工廠管理轉(zhuǎn)變,管理幅度加大,管理層級增加,對客戶、市場反應(yīng)變得遲緩,原有的“直線職能制”組織架構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要,原有的適合單體企業(yè)的erp系統(tǒng)已經(jīng)無法滿足管理需求,包括股份公司管理部門對各組織如何進行有效的監(jiān)管與協(xié)調(diào)?股份公司管理部門、各分廠之間如何有效進行協(xié)作?如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)運作分離,財務(wù)管理統(tǒng)一的多工廠模式?多組織架構(gòu)下計劃體系如何運作……諸多管理難題浮現(xiàn)出來,信息化升級勢在必行。
重組企業(yè)架構(gòu):從計劃生產(chǎn)到客戶生產(chǎn)
通過對原有的生產(chǎn)組織方式進行“客戶化”改造、集約化管理,雙環(huán)傳動從以“功能橫向”布局向“縱向一體化”布局轉(zhuǎn)變,形成了以車間為單位的完整制造細胞單元,實現(xiàn)了工廠級物流整合。
隨著生產(chǎn)基地從一個擴大到四個,雙環(huán)董事長吳長鴻發(fā)現(xiàn)原有的生產(chǎn)布局、生產(chǎn)方式開始產(chǎn)生諸多問題:每個工廠都獨立承接銷售訂單,分別生產(chǎn)3000多種產(chǎn)品,由于齒輪生產(chǎn)工藝極其復(fù)雜,產(chǎn)品工序最多達50多道、平均25道,因此,每個工廠在生產(chǎn)過程中的“工序轉(zhuǎn)換”所造成的時間浪費,極大地降低了生產(chǎn)效率。
為了提高客戶響應(yīng)和生產(chǎn)效率,雙環(huán)在信息化升級之前,首先對企業(yè)架構(gòu)進行重新調(diào)整,推行集團化戰(zhàn)略:在生產(chǎn)管理上,按照客戶需求,把產(chǎn)品劃分為四大類,包括汽車和卡車齒輪業(yè)務(wù)、摩托車齒輪業(yè)務(wù)、非道路機械齒輪業(yè)務(wù)及電動工具齒輪業(yè)務(wù),并把四類產(chǎn)品劃分到四個生產(chǎn)基地去生產(chǎn),由于相同種類的齒輪產(chǎn)品的工序相似,因此“工序轉(zhuǎn)換”難度較小,提高了生產(chǎn)效率。信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)
在對生產(chǎn)基地進行客戶化分類之后,為了實現(xiàn)企業(yè)資源的集約化管理,雙環(huán)又把每個分廠原有的銷售業(yè)務(wù)、采購業(yè)務(wù)、財務(wù)管理、人力管理等集中到總部來管控。比如,每個分廠不再獨立承接銷售訂單;當(dāng)總部的銷售人員接到銷售訂單,這些訂單按照產(chǎn)品種類的不同,通過erp系統(tǒng)直接分配到不同的生產(chǎn)基地去實現(xiàn)“按訂單生產(chǎn)”。
在吳長鴻看來,采購業(yè)務(wù)的集中管控,一方面可以實現(xiàn)規(guī)模采購,有利于降低采購成本,比如,齒輪所需原材料上千種,以最重要的鋼材為例,當(dāng)每個分廠各自采購時,一年10萬噸的需求,議價空間很有限,但是,把4個生產(chǎn)基地的鋼材需求集中起來與鋼廠談,一年需求變成20萬噸,那么在博弈中就相對強勢一些,可以談個較低的采購價格。另外,集中采購也可以防止分權(quán)采購中出現(xiàn)一些腐敗問題。因為在完全分權(quán)的模式下,集團無法管控每個分廠的采購業(yè)務(wù),遇到一個品德高的采購人員,可能不會有問題,但缺乏硬性限制,就可能存在很多隱性風(fēng)險。信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)
如何有效進行集中財務(wù)管理也是多組織業(yè)務(wù)關(guān)鍵需求。原來每個分廠都有自己的財務(wù)管理、獨立賬簿,但由于缺乏有效的監(jiān)控手段,集團管理層無法對每個分廠的財務(wù)進行有效監(jiān)控,造成很多財務(wù)管理方面的隱患,如對不上賬、資金漏洞、賬目不清晰等。
借助信息化升級到用友u9平臺,雙環(huán)調(diào)整了財務(wù)管理機構(gòu),實現(xiàn)了一個法人、多個工廠管理及多個工廠業(yè)務(wù)分離、財務(wù)統(tǒng)一的管理目標。具體來說,目前擁有四大生產(chǎn)基地,分別是浙江玉環(huán)縣城關(guān)的南大岙廠區(qū),玉環(huán)縣機電工業(yè)園區(qū),玉環(huán)沙門工業(yè)園區(qū)和江蘇淮安楚州工業(yè)園區(qū),3個法人(201雙環(huán)鍛造廠、101浙江雙環(huán)股份、301江蘇雙環(huán)),共計6個分廠。借助升級后的erp平臺,雙環(huán)對每個法人設(shè)立單獨賬簿,法人一級獨立核算,然后在集團實現(xiàn)賬簿合并;每個法人內(nèi)部實現(xiàn)法人二級責(zé)任考核(非獨立核算);由此實現(xiàn)了財務(wù)管理的集中統(tǒng)一。
如今,財務(wù)管理透明化,雙環(huán)集團管理層能夠?qū)崟r查看到每個法人的財務(wù)賬簿上的資金往來情況,一切都有據(jù)可依。
通過對原有的生產(chǎn)組織方式進行“客戶化”改造、集約化管理,雙環(huán)傳動從以“功能橫向”布局向“縱向一體化”布局轉(zhuǎn)變,形成了以車間為單位的完整制造細胞單元,實現(xiàn)了工廠級物流整合。
“更重要的是,升級后erp系統(tǒng)中靈活的組織設(shè)置支持企業(yè)組織變革需要,如果現(xiàn)在增加一個工廠,整個框架都不用動,整個數(shù)據(jù)編碼也不用改動,擴展是一件很簡單的事情?!?
梳理業(yè)務(wù)流程:實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的平衡
經(jīng)過組織架構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程梳理,雙環(huán)從傳統(tǒng)計劃生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍从唵紊a(chǎn)”的業(yè)務(wù)運作流程。
盡管銷售、采購、財務(wù)管理等核心業(yè)務(wù)都集中到總部管控,但為了避免過于集中而降低流程運作的效率以及對客戶、市場反饋的靈敏度,雙環(huán)通過梳理業(yè)務(wù)流程,在保留管控職能的基礎(chǔ)上,將部分與客戶、生產(chǎn)一線密切相關(guān)的職能,授權(quán)給各制造工廠,從而借助新的用友u9erp系統(tǒng)的soa特性,實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的平衡。
比如,在采購業(yè)務(wù)上,吳長鴻認識到,僅僅實行集中采購,采購業(yè)務(wù)會缺乏對市場一線的了解,缺乏對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)部門的了解,變得沒有決策效力,而且,數(shù)百、上千種原材料僅僅靠集團幾個采購人員去把控也不可能,容易上當(dāng)受騙,因此,雙環(huán)在每個分廠設(shè)置了一兩個采購人員,這些分廠的采購人員因為與一線生產(chǎn)緊密結(jié)合,從而會更加了解內(nèi)部生產(chǎn)需求情況,能夠更有效地提出合適的采購需求。
通過梳理采購業(yè)務(wù)流程,借助用友erp系統(tǒng)的“模塊化”管理,雙環(huán)把采購需求提交功能與審核權(quán)限分開,分廠采購人員只能提交“采購需求”,總部采購部門則對分廠進行“審批”,如分廠提出“需要采購10噸的鋼材、鋼材的價格是多少”,并把這些采購數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)中,系統(tǒng)自動把這些需求提交給集團總部的采購部門審批,一旦獲得總部批準,分廠才能采購;否則,無法采購;從而有效地規(guī)避了腐敗風(fēng)險。
為了更好地管理采購價格,雙環(huán)在總部采購部專門設(shè)置了一個5人定價小組,小組人員分別從技術(shù)、質(zhì)量、采購等不同部門抽調(diào)而來,專門負責(zé)對上千種原材料和設(shè)備的采購價格定價,以及供應(yīng)商的選擇和評定等。
除了采購業(yè)務(wù),財務(wù)管理、人力管理也通過erp系統(tǒng)的模塊化管理,實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的平衡。比如,每個分廠有權(quán)自主招人,但必須要通過erp系統(tǒng)上報集團審批,審核通過才能辦理入職手續(xù);集團領(lǐng)導(dǎo)層能夠有效管控所有員工,不再像以往一樣,不知道自己的“家底”,也不知道具體有多少人。
經(jīng)過組織架構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程梳理,雙環(huán)從傳統(tǒng)計劃生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍从唵紊a(chǎn)”的業(yè)務(wù)運作流程。在傳統(tǒng)計劃生產(chǎn)模式下,生產(chǎn)部門憑著自身的經(jīng)驗或?qū)κ袌龅睦斫庵贫ㄉa(chǎn)計劃和采購計劃,缺乏準確的數(shù)據(jù)支撐,因此往往造成采購需求與實際生產(chǎn)需求、市場需求對接不上,造成庫存積壓、資金占用。尤其是,雙環(huán)傳動的齒輪產(chǎn)品生產(chǎn)工藝很復(fù)雜,每個企業(yè)都有不一樣的要求,每個設(shè)計都是不一樣的,共計3000多種產(chǎn)品,因此,齒輪生產(chǎn)呈現(xiàn)“多品種、小批量”的特點,在行業(yè)景氣下行階段極易出現(xiàn)存貨積壓。
在按訂單生產(chǎn)模式下,生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計劃制訂主要依據(jù)銷售部門的客戶訂單,以及在制品的數(shù)量多少、生產(chǎn)周期能否滿足客戶交貨要求、廢品率(如果某產(chǎn)品的廢品率是1%,100個訂單就要多加一個),vmi(寄售)庫存以及周期性生產(chǎn)(即長期客戶的訂單相對穩(wěn)定,要提前安排客戶二次訂單的生產(chǎn)計劃等),以上數(shù)據(jù)都能在信息化系統(tǒng)中查詢到,最終綜合考慮以上數(shù)據(jù),并與銷售部門協(xié)調(diào),提交一個實際生產(chǎn)訂單,同時也會根據(jù)銷售預(yù)測提交一個生產(chǎn)預(yù)測訂單。采購部門根據(jù)生產(chǎn)部門提交的實際生產(chǎn)訂單和預(yù)測生產(chǎn)訂單進行采購。
通過制訂詳細的年度計劃、季度計劃、月度計劃、周計劃、每天計劃,每天進行日清管理,以及周清、月清、年清,借助信息化平臺,雙環(huán)管理層能夠及時了解生產(chǎn)、庫存、銷售等數(shù)據(jù),原料供應(yīng)商也能夠借助新的信息化平臺實時查看雙環(huán)的采購訂單與原料需求情況,從而提前備貨,提高原料供應(yīng)效率;從而讓采購、生產(chǎn)與市場需求之間的差距減小,降低庫存積壓和資金占用。
系統(tǒng)升級:精細化管控到“工序”和“人”
雙環(huán)傳動在車間現(xiàn)場推行了批次條碼物流管理系統(tǒng),實現(xiàn)了產(chǎn)品工序成本實時計算,產(chǎn)品質(zhì)量全程追溯,計件工資同步、自動計算。
齒輪生產(chǎn)行業(yè)屬于典型的金屬深加工行業(yè),不僅生產(chǎn)工藝極其復(fù)雜,產(chǎn)品工序多達50多道,而且對產(chǎn)品精度要求極其嚴格,必須將誤差控制在幾微米范圍。如果一個產(chǎn)品平均25道工序,按2000種產(chǎn)品來計算,一共是5萬道工序,任何一個工序出現(xiàn)問題,就會影響后續(xù)的生產(chǎn),也會影響到生產(chǎn)效率和制造成本,因此車間工序在制的管理一直是生產(chǎn)管理的重點與難點。
雙環(huán)曾在2005年就引入了精益生產(chǎn)管理(tps)方法。通過對車間現(xiàn)場tps的改造:實現(xiàn)了生產(chǎn)線按產(chǎn)品加工節(jié)拍編排;實現(xiàn)加工過程“流水線”作業(yè),改變了傳統(tǒng)的“節(jié)停”式生產(chǎn)模式,從而使得在制庫存降為最低,提高了物流速度;并通過工序的整合編排,將“工序管理”轉(zhuǎn)變成“工步管理”,降低了車間現(xiàn)場管理的復(fù)雜度,達到“省人化”目的。
但是,在傳統(tǒng)分攤成本計算時,盡管雙環(huán)在2006年就已使用用友u8erp系統(tǒng),通過erp系統(tǒng)的bom設(shè)置,可以比較清晰地區(qū)分直接材料;但制造費用還無法實時歸集到訂單或產(chǎn)品中,因此,月末必須通過分攤方式,把制造費用分攤到每個產(chǎn)品或訂單中。近年來,隨著國家制造業(yè)產(chǎn)業(yè)升級,制造費用占產(chǎn)品成本的比重越來越大,傳統(tǒng)的成本管理已無法適應(yīng)企業(yè)管理的需要。為了更精準地控制生產(chǎn)成本,降低庫存,提高生產(chǎn)效率,雙環(huán)傳動在車間現(xiàn)場推行了批次條碼物流管理系統(tǒng),實現(xiàn)了產(chǎn)品工序成本實時計算,產(chǎn)品質(zhì)量全程追溯,計件工資同步、自動計算。
比如,在批次條碼物流管理系統(tǒng),每一道加工工序都要劃一張卡,即跟單,每道工序之間都是客戶跟供應(yīng)商之間的關(guān)系,生產(chǎn)合格才能進入下道工序,每個工序都可以計算出來成本、追蹤到產(chǎn)品質(zhì)量好不好、生產(chǎn)狀況怎么樣、廢品多少個、哪位工人負責(zé)生產(chǎn)等。
同時,批次條碼物流管理系統(tǒng)能夠與用友u9實時同步,用友u9erp系統(tǒng)根據(jù)車間工序產(chǎn)生相應(yīng)的資源報告,并根據(jù)工序資源耗用報告自動生成財務(wù)會計憑證,從而為企業(yè)管理層與業(yè)務(wù)部門提供決策依據(jù)。比如,當(dāng)企業(yè)給客戶報價的時候,通過調(diào)用系統(tǒng)的數(shù)據(jù),得知具體的生產(chǎn)成本,從而能夠?qū)Ξa(chǎn)品進行合理定價;工人績效考核也以此為依據(jù)。
除了通過批次條碼物流管理系統(tǒng)實現(xiàn)對工人、車間工序的精細化管理,升級后的erp系統(tǒng)也對vmi(寄售)庫存進行了管理。雙環(huán)傳動屬典型的配套型企業(yè),而主機廠(客戶)一般采取vmi采購方式,即要求供應(yīng)商在其倉庫保留一定量庫存,根據(jù)實際使用數(shù)進行結(jié)算。
發(fā)貨到客戶vmi時并沒有實現(xiàn)銷售,因此,對客戶vmi庫存數(shù)、使用數(shù)等數(shù)據(jù)的管理非常重要;原有系統(tǒng)未將vmi庫存視同發(fā)出商品管理,vmi庫存管理缺失,造成生產(chǎn)計劃與實際需求之間的誤差,形成存貨積壓,因此新erp系統(tǒng)會根據(jù)客戶需求和寄售倉庫的庫存制定補貨計劃,降低庫存。
據(jù)吳長鴻介紹,通過精益化生產(chǎn)改造與erp系統(tǒng)升級,雙環(huán)的產(chǎn)銷達成率高達90%多,庫存以每月10多萬件的速度下降,存貨資金占壓從2億元左右降到目前的1億元左右,存貨占公司經(jīng)營性資產(chǎn)的比重在過去5年穩(wěn)定在19%~25%的水平,這一指標在2011年較2010年甚至下降了1.74個百分點至22.66%。
“原先方方面面包括生產(chǎn),我都管,現(xiàn)在生產(chǎn)直接交給廠長做就可以了。任何問題,只要打開電腦,通過信息化平臺就能查到具體數(shù)據(jù)?!眳情L鴻說。
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