元老安置因人因事而異隨著越來越多民營企業(yè)的高管團隊進入新老交替階段,職業(yè)經(jīng)理人的引入與創(chuàng)業(yè)元老的沖突使相當多的民企陷入困境。老板若繼續(xù)倚重元老,難以蛻變求新;若用新人替換元老,會有“卸磨殺驢的聲譽受損風險;若完全寄望于新進的職業(yè)經(jīng)理人,則可
元老安置因人因事而異
隨著越來越多民營企業(yè)的高管團隊進入新老交替階段,職業(yè)經(jīng)理人的引入與創(chuàng)業(yè)元老的沖突使相當多的民企陷入困境。老板若繼續(xù)倚重元老,難以蛻變求新;若用新人替換元老,會有“卸磨殺驢”的聲譽受損風險;若完全寄望于新進的職業(yè)經(jīng)理人,則可能既有元老抵抗或背叛風險,也有職業(yè)經(jīng)理人的信任風險。于是進退兩難,踟躅不前。
這不是一個新問題。自古開國皇帝得到天下,最典型的是趙匡胤的“杯酒釋兵權”和朱元璋的“卸磨殺驢”。前者以經(jīng)濟利益贖買權力,相對副作用小;后者手段毒,遺患多多。古代帝王的做法是一面鏡子,要妥善安置元老,以下幾點值得參考:
首先,需要深謀遠慮,統(tǒng)籌運作。企業(yè)老板要根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化,不斷修訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,然后根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略對本企業(yè)的人力資源作戰(zhàn)略性規(guī)劃,特別是在引進新的職業(yè)經(jīng)理人問題上,不能僅是局部舉措而沒有全局謀劃;不能是臨時之策而沒有長遠規(guī)劃;不能一味重情義而沒有制度規(guī)則。
其次,要制定元老退休制度,并取得盡可能高的共識度。從案例看,老板重情義、人情化管理的色彩濃,結果不僅造成重大隱患,也給職業(yè)化管理的推進形成自我障礙。元老的情形雖有不同,安置也應因人因事而異。 信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)
對功高心忠但權欲較重者,“給爵位不減俸”。研究表明,組織中的成員在工作中對內部信息了解和利用得越多,對所掌管的業(yè)務控制權越大,對所負責的業(yè)務付出的時間和精力越多,就會對組織有更多的心理所有權及收益預期,有更強的領地意識及行為。所以,對那些功勞大、有忠誠度,但管理理念和方法落后、領地意識和行為傾向重的元老,可“給爵位不減俸”,給其“面子”,但實權讓渡給有能力的新人。
年高難以勝任者“杯酒釋兵權”。讓他們退休,并給足退休金或給股份,使之擁有滿意的收益,從而化解他們對引進新人及其改革的抵觸。 信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)
年富力強但能力不足者給足機會。給這些老員工學習提升的機會,然后再考慮重新安排崗位。
有功勞但懷有二心者消除病灶。通過談判,付出補償,甚至出點血,讓其走人,同時要消除企業(yè)的病灶隱患,走陽光經(jīng)營之路,這樣就不會被內賊要挾。
業(yè)務分殖。讓有企業(yè)家能力并有老板心態(tài)的人,成為分殖業(yè)務的股東。起初老板掌控大股,讓元老持小股,待分殖業(yè)務做大,老板逐步退出,讓元老全盤操作,給這樣的元老以獨立空間,并與原企業(yè)形成利益互補關系。這樣既不傷感情,也不損利益。
給事實,給補償,給面子
本案例在民營企業(yè)中是比較典型的,其誘因是企業(yè)上市。案例的癥結在于董事長是否實現(xiàn)了“三個結合”:(1)是否把企業(yè)上市與老員工的利益結合起來;(2)企業(yè)上市是否與外來人的安排,以及外來人員對企業(yè)元老的沖擊相結合;(3)企業(yè)上市與組織結構調整、分工合作及有效運營是否能結合好。
目前來看,董事長通過引進外援規(guī)范提高公司運作的想法是對的,但卻沒有組織好變革。從案例上來看,他失去了兩次機會。其一是當引進外援的時候,沒有與老人就“新人的到來對老人來說意味著什么?新人又能給企業(yè)帶來什么?”進行說明。其二是在企業(yè)已經(jīng)發(fā)生新老職務矛盾的時候,沒有對老人職務的轉變以及是否繼續(xù)留用老人的問題進行交待,從而為矛盾激化埋下隱患。個人認為,董事長需要分步驟、分時間解決創(chuàng)業(yè)元老與新老交替的問題。對于文中出現(xiàn)的四位元老,需要根據(jù)不同情況區(qū)別對待。
首先,對于劉安娜,此人一定不能再用。其原因在于她對整個企業(yè)發(fā)展具有很大的破壞性。她最多是一個“戰(zhàn)將”而不是“帥才”,是有才無德的一個人。對這類人有兩個選擇,要么請她走人,要么限定其業(yè)務范圍,但絕對不能留在公司銷售副總的位置上。
其次,對于唐明,可以留用,但只能負責政府關系??梢宰鳛樘貏e助理而不見得納入管理班子。
第三,對于張露,可用,但考慮到她對于變革的接受度不高,需要與她直面溝通生產流程再造對企業(yè)、對她個人帶來的好處,當然也必須明確變革的必要性。她要么選擇接受,要么選擇走人。
第四,對于像朱峰這類“揭發(fā)者”也絕對不能留用。但考慮到其過去的貢獻,董事長也需要“給事實、給補償、給面子”,使其在了解到企業(yè)發(fā)展現(xiàn)實后選擇體面地離開。在選人這件事上,一定要“有德有才”,“無德有才”的人一定不能用,“有德無才”的則可以培養(yǎng)。
本案例中董事長最大的誤區(qū)在于,由于個人某種能力不足,使得他沒有直面這些矛盾的勇氣。對他個人來說,最好的建議是找到一個與企業(yè)利益無關的外部幕僚或“企業(yè)教練”,曉以利弊,然后給他一些解決實際難題的辦法,也可以幫忙設計一個元老安置的時間表。其次,如果在企業(yè)內部有一個德高望重的人事總監(jiān),也可以給董事長以精神支持和運營企業(yè)的操作支持。另外,如果該企業(yè)有董事會的話,也可以利用薪酬提名考核委員會的主任,為董事長分擔相應的職能。
值得一提的是,咨詢顧問不是“萬靈藥”,他們一般只能解決技術性問題,直面矛盾的只能是董事長本人,在這一點上,無人可以替代。
從改變創(chuàng)業(yè)元老價值標準做起
在企業(yè)發(fā)展瓶頸之時的權力紛爭、元老倒戈已成為一個難以避免的鬼門關。暫且拋開企業(yè)家自身素養(yǎng)、能力不談,由于外界社會環(huán)境的客觀影響,不同層次的企業(yè)家可供選擇的價值體系和標準過于單一,以至于許多人被捆綁在產值增長的快車上再無出路。企業(yè)家對個人財富觀的處理過于簡單化,以及對企業(yè)社會責任的淡化,才是這種典型病的根本原因所在。
對于創(chuàng)業(yè)元老而言,工作管理范圍的調整并不僅僅意味著收入減少,更多的問題在于“成者王侯敗者寇”。在這種個人價值瞬間化為烏有甚至成為負數(shù)的挫敗感的刺激下,如果再遭遇身邊工作人員落井下石,就會更加激發(fā)元老拼個魚死網(wǎng)破的決心。其實誰都明白,企業(yè)管理人員的自然更新不可避免,但誰都不愿意被掃地出門,落魄如喪家之犬!
另一方面,公權私用的泛濫,使得企業(yè)不同層面的管理崗位都可以自行“研發(fā)”出一系列損公肥私的秘訣。職權的異化不但成為企業(yè)發(fā)展的潛在阻力,更成為一種只可意會不可言傳的致富捷徑。一旦自己“苦心研發(fā)”的致富捷徑頃刻被清除,豈不等于多年心血結晶被強行倒進下水道,本就擁有很多特權的創(chuàng)業(yè)元老怎肯撒手?
財富認識的粗淺、企業(yè)運作的不規(guī)范、特權泛濫等等,都是企業(yè)創(chuàng)業(yè)元老堅守不辭的絕對理由。只是難以明言,只好尋找或制造其他借口來做一些荒唐事。這些做法最直接的惡果便是把有益于社會的企業(yè)變?yōu)橛泻τ谏鐣钠髽I(yè)。
事實上,我們應該看到國家的政策已經(jīng)在轉變,很多地方政府正在逐步擺脫gdp增長率的“綁架”。作為后來的企業(yè)應該更敏銳地意識到這一點,將規(guī)范運作、創(chuàng)造社會財富、給員工幸福作為企業(yè)發(fā)展的根本動力。
對于即將步入類似轉型瓶頸的企業(yè)而言,順利通過這個鬼門關的方法很多,思路卻大致相同:即在企業(yè)發(fā)展的同時,企業(yè)高管應同步全方位提高發(fā)展。創(chuàng)業(yè)之初是企業(yè)家?guī)悠髽I(yè)發(fā)展,后期則是企業(yè)要求企業(yè)家提高。重情義、講義氣是一種美德,但并不能超越企業(yè)的社會責任。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后,已經(jīng)不能簡單地定位于企業(yè)家個人的企業(yè),在更大程度上,企業(yè)是擔負一定責任的社會組織的一員。
規(guī)范運作是企業(yè)平穩(wěn)轉型的基礎。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)元老“共苦容易,同甘難”的思想認識下,統(tǒng)一企業(yè)發(fā)展的長遠共識尤為重要。此外,對于企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)元老而言,分享財富的辦法多種多樣,但吞金而死絕不可?。浑m然記在企業(yè)家個人名下的財產數(shù)字令人目炫,但這些財產也只有在回饋社會的時候才會發(fā)光。有一點應該肯定,企業(yè)家應該有功于社會,絕不可有害于社會!
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