企業(yè)文化，該如何得到員工的認(rèn)同至今仍令所有的企業(yè)家大傷腦筋。其實(shí)，真正讓員工忠于你的，不是金錢(qián)，也不是升遷，而是認(rèn)同。
道理很簡(jiǎn)單：人們對(duì)金錢(qián)與升遷的欲望是無(wú)限的——你能將你的企業(yè)給他嗎?而任何一家企業(yè)的文化都是獨(dú)一無(wú)二、無(wú)法模仿的。他認(rèn)同了你的企業(yè)文化， 就很難 再真正接受另一種企業(yè)文化。認(rèn)同的本質(zhì)又是價(jià)值觀相融，價(jià)值觀決定“本性”。唯有建立在價(jià)值觀認(rèn)同基礎(chǔ)上的忠誠(chéng)，才是持續(xù)且難以改變的，才是一 種發(fā)自內(nèi)心 的精神追隨。
你無(wú)需拱手出讓“江山”，也無(wú)須擔(dān)心他“惦記”你的“江山”，只需你的企業(yè)文化能持續(xù)地獲得他的認(rèn)同。要贏得核心員工的認(rèn)同，可考慮從以下三方面 入手。
選擇“同道”者
一是通過(guò)招聘，遴選“同道中人”?！暗啦煌幌酁橹\”，通過(guò)招聘可從源頭篩選出潛在的“易感人群”和“同道者”，為企業(yè)文化獲得認(rèn)同打下第一層基 礎(chǔ)。 只有企業(yè)和員工的價(jià)值觀“性相近”、“習(xí)相投”，才有相互融合的基礎(chǔ)，進(jìn)而也才更容易相互認(rèn)同。價(jià)值觀本質(zhì)上是在各主體的成長(zhǎng)過(guò)程中緩慢形成的， 相對(duì)固化 于各自的個(gè)性之中，正所謂“江山易改，本性難移”。好的招聘過(guò)程，一方面能夠準(zhǔn)確選擇潛在的文化認(rèn)同者，另一方面也能夠很好地向這些潛在的文 化認(rèn)同者進(jìn)行 初步的價(jià)值觀灌輸與輻射。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志
二是通過(guò)培訓(xùn)，培養(yǎng)認(rèn)同感。企業(yè)針對(duì)核心員工的培訓(xùn)，主要不是技術(shù)或技能方面的，而是價(jià)值觀方面的。目的就是在系統(tǒng)地向員工灌輸企業(yè)價(jià)值觀的基礎(chǔ) 上，有 針對(duì)性地培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感。培訓(xùn)的方式很多，如企業(yè)家的演講——杰克。韋爾奇在任期間的工作重心之一，就是巡回于ge總部及遍布世界各 地的分支機(jī)構(gòu) ，進(jìn)行價(jià)值觀方面的演講。這取得了非凡的效果，不僅使ge成為全球最受尊敬的企業(yè)之一，也為自己贏得了“世界頭號(hào)經(jīng)理人”的殊榮。此外，還 可以搞專(zhuān)題教育、拓 展訓(xùn)練及一系列相關(guān)活動(dòng)，但講故事是其中最有效的方式之一。通過(guò)把企業(yè)價(jià)值理念故事化及故事理念化，并配合有效宣傳，對(duì)培養(yǎng)員工的 認(rèn)同感會(huì)起到極好的效果。
三是老員工的言傳身教及員工在工作過(guò)程中的耳濡目染，都有助于培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同。企業(yè)文化氛圍愈濃厚，效果愈明顯。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志
“軟硬兼施”促“同化”
一是愿景引導(dǎo)與氣氛渲染。愿景，是價(jià)值觀的形象化與具體化，也是主體行為的長(zhǎng)遠(yuǎn)指向。如果組織愿景能在與員工的交互過(guò)程中，納入員工愿景，并為員 工提供 一套清晰的目標(biāo)指向系統(tǒng)(包括：物質(zhì)利益、情感歸屬、成就欲求等)，則將會(huì)大大提升員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。這種指向愈明確、清晰，與員工相關(guān)需要 與追求結(jié)合得 愈緊密，對(duì)員工的吸引力愈強(qiáng)，愈能強(qiáng)化員工的認(rèn)同感。因?yàn)椋餐哪繕?biāo)與追求是員工與企業(yè)合作的唯一原因，也是維系員工與企業(yè)的唯一紐帶 .隨著時(shí)間的推移， 企業(yè)愿景會(huì)變得愈來(lái)愈重要。沒(méi)有什么比一種清晰的愿景更能吸引人的了，特別是當(dāng)一個(gè)企業(yè)正在實(shí)踐其愿景以實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的時(shí)候。如果員 工相信他們所做的事是 值得的，如果他們相信能夠通過(guò)自己在企業(yè)中的工作完成他們值得花費(fèi)時(shí)間和精力去做的事情——他們依靠個(gè)人力量無(wú)法做成的，那么， 他們就會(huì)認(rèn)同企業(yè)，追隨企業(yè) 目標(biāo)，積極努力地去行動(dòng)。
良好的工作氛圍是形成企業(yè)共享價(jià)值觀的基礎(chǔ)。如果沒(méi)有良好的工作氛圍，員工之間就無(wú)法進(jìn)行充分的溝通，也難以建立信任，使相互之間的交流與學(xué)習(xí)產(chǎn) 生障 礙，不利于共享價(jià)值觀的形成。實(shí)踐證明，良好的工作氛圍是一種強(qiáng)力“粘合劑”，可以使員工在不一定輕松但肯定愉快的環(huán)境中工作，使團(tuán)隊(duì)成員彼此相 互信任和 合作。這種氛圍愈是濃烈和長(zhǎng)久，其對(duì)員工的“粘合”效應(yīng)就愈強(qiáng)大、愈長(zhǎng)久。員工在這種氛圍中潛移默化的結(jié)果，必定是對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的持久認(rèn)同。
二是制度推進(jìn)與組織保障。就是要設(shè)計(jì)有利于培養(yǎng)員工認(rèn)同感的制度與組織形式。由于企業(yè)在不同成長(zhǎng)階段上的特點(diǎn)不同，相應(yīng)的制度與組織設(shè)計(jì)也應(yīng)有針 對(duì) 性。
初創(chuàng)階段，是企業(yè)文化“基因”的植入階段，為了保證作為企業(yè)文化“基因母板”的創(chuàng)業(yè)者價(jià)值觀成功植入企業(yè)機(jī)體之中，企業(yè)可以實(shí)施高集權(quán)的“人治” 制 度：組織層次較少，權(quán)力高度集中，主要由創(chuàng)業(yè)者本人行使監(jiān)督、管理和控制權(quán)，組織內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)簡(jiǎn)單而直接，且以縱向溝通和下行溝通為主，這可以推 進(jìn)價(jià)值觀 的“強(qiáng)制性認(rèn)同”。
成長(zhǎng)階段，企業(yè)文化初成體系，一方面價(jià)值觀的認(rèn)同仍具有“強(qiáng)制”性質(zhì)，另一方面也開(kāi)始通過(guò)利益誘使或愿景引導(dǎo)等實(shí)現(xiàn)“自愿性認(rèn)同”。處于這一階段 的企 業(yè)仍需要推行集權(quán)制度，不過(guò)“人治”色彩應(yīng)開(kāi)始趨淡，逐漸取而代之的是逐步規(guī)范化的各種規(guī)章制度以及相應(yīng)的職能式組織;內(nèi)部溝通在縱向溝通與下行 溝通的 基礎(chǔ)上，開(kāi)始逐步增加橫向溝通與上行溝通或雙向溝通;組織氛圍開(kāi)始產(chǎn)生，企業(yè)文化的輻射作用開(kāi)始發(fā)揮。
發(fā)展階段，企業(yè)文化逐漸體系化和系統(tǒng)化，其輻射力也逐漸增強(qiáng)，企業(yè)價(jià)值觀被認(rèn)同的范圍與程度也逐漸擴(kuò)大和提高，被認(rèn)同的“自愿性”甚于“強(qiáng)制性” .因 而處于此階段的企業(yè)，一方面應(yīng)趨于采用扁平化和柔性化的組織模式及分權(quán)管理模式，以消除組織壁壘;另一方面，應(yīng)以引導(dǎo)、協(xié)調(diào)和營(yíng)造氛圍為主，提高 企業(yè)文化 的柔性輻射效果。
讓魅力“輻射”
沒(méi)有不好的組織，只有不好的領(lǐng)導(dǎo);好的領(lǐng)導(dǎo)者是好組織的塑造者。企業(yè)家是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)與員工之間的紐帶，其價(jià)值觀又是企業(yè)價(jià)值觀的核心。因 此，與 其說(shuō)是員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同，不如說(shuō)是員工對(duì)企業(yè)家價(jià)值觀的認(rèn)同。但要讓員工認(rèn)同企業(yè)家的價(jià)值觀，僅靠“權(quán)威”這類(lèi)“硬性要素”是絕對(duì)達(dá)不到 的。
一則寓言故事告訴我們：一只老鼠爬到佛像頭上，看到下面有許多人在向它跪拜，十分得意，以為自己就是神了。一只野貓撲過(guò)來(lái)要吃掉它。老鼠說(shuō)：你不 能吃我。 野貓問(wèn)為什么，老鼠說(shuō)：我是神，你沒(méi)看見(jiàn)下面的人都在向我跪拜嗎?!野貓冷笑一聲：人們向你跪拜，不是因?yàn)槟?，而是因?yàn)槟闼幍奈恢?權(quán)力與 地位不能使人真正 對(duì)你心悅誠(chéng)服。要真正讓員工心甘情愿地認(rèn)同你，要靠你自身的“軟性要素”：能力、人格、對(duì)員工的關(guān)懷等等。于是：
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