在企業(yè)提拔人才的過(guò)程中，最常見(jiàn)的一種是由領(lǐng)導(dǎo)看中，培養(yǎng)，然后提升，這種機(jī)制我們可以暫叫做“相馬”制。古人說(shuō)：“千里馬常有，而伯樂(lè)不常用”，主要也是感慨人才脫穎而出的難度。歷史上也有個(gè)奇怪的現(xiàn)象，就是有時(shí)人才太集結(jié)了，有時(shí)候又太缺乏人才了。比如三國(guó)演義中，周渝感嘆到：“即生渝，何生亮?！?，總是讓人感覺(jué)三國(guó)時(shí)人才太多了點(diǎn)。而大多時(shí)候，不出人才也一個(gè)也不出，比如每當(dāng)王朝沒(méi)落時(shí)，就難以有濟(jì)世之才了?！皝y世出英豪”也許最能體現(xiàn)我們古代人才的尷尬局面了。只能亂世才出英豪，說(shuō)明我們一直沒(méi)有探索出一條在不亂時(shí)出人才的機(jī)制。不知道是沒(méi)落造成了人才減少，還是沒(méi)有人才造成了沒(méi)落。
企業(yè)也一樣。海爾的“賽馬不相馬”，其實(shí)道出了一條在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)的用人真諦。但出推廣這種賽馬機(jī)制實(shí)在也是太難了。無(wú)論在何種性質(zhì)的企業(yè)，“相馬機(jī)制”可以說(shuō)絕對(duì)的壟斷了當(dāng)今的企業(yè)用人體制。這也就容易得出一個(gè)人人都不愿意看到的定律：“那就是在相馬機(jī)制下，少有企業(yè)能興旺過(guò)3-5代。”所以，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，血親的權(quán)力繼承制也許比相種職業(yè)經(jīng)理人更能保證企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。這個(gè)結(jié)論可能讓正統(tǒng)的管理學(xué)不能接受。但確實(shí)是當(dāng)今中國(guó)的現(xiàn)實(shí)。企業(yè)各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，其根本的原因不是出在戰(zhàn)略決策或執(zhí)行層面，而根子出在了企業(yè)權(quán)力繼承的選擇方式了。我們有很多的企業(yè)研究都試圖從各方面，比如戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)、開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海等，找出一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青的妙方。但我看來(lái)，美國(guó)一些好的企業(yè)，基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，主要還是在于采取的是“騫馬制”。
比如說(shuō)韋爾奇吧，也是在工作中考察多年，經(jīng)過(guò)競(jìng)賽而最終獲得的ge的權(quán)力的。這種例子在股份制公司中更容易實(shí)行。因?yàn)楣蓶|從自身利益出發(fā)，是贊成賽馬的。反觀我們的企業(yè)經(jīng)理人，無(wú)論什么性質(zhì)的企業(yè)，都沒(méi)有采取這種機(jī)制，更有甚的是，往往優(yōu)秀的“好馬”還容易被以儒家文化為代表的文化機(jī)制給淘汰了。因?yàn)榘哑髽I(yè)管理得好而下馬的，比把企業(yè)管理得不好而下馬的，估計(jì)也差不多。這也應(yīng)了《中庸》中所說(shuō)：“堅(jiān)者過(guò)之，不肖者不及也”的處世經(jīng)典了，所以君子是不會(huì)把企業(yè)搞得特別好的，因?yàn)?，過(guò)賢與無(wú)能都只能算是小子所為?！吨杏埂坊旧峡梢运闶恰皹尨虺鲱^鳥(niǎo)”的理論基礎(chǔ)了。所以把企業(yè)搞得不好不壞，才是“君子”所為。而且才能長(zhǎng)保職業(yè)生涯。中國(guó)傳統(tǒng)的智慧實(shí)在是太絕妙了。
就是拋開(kāi)文化上的因素，就以理性邏輯的推理而言，“相馬制”也是絕不可能造成企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的，換句話說(shuō)，在“相馬制”下，搞跨企業(yè)是必然的。認(rèn)為尚賢教化就可造成基業(yè)長(zhǎng)青就和亞理士多德“重的鐵球先落地”的結(jié)論一樣。雖然是個(gè)“皇帝的新衣”，但近二千年卻沒(méi)出個(gè)小孩來(lái)道破。我們假定，一個(gè)人是很英明的，而且不僅是“十分”而明，而且是“相當(dāng)”的英明。那么他的判斷人的能力很高，有80%的可能選中的企業(yè)接班人是合格的、優(yōu)秀的。但也還有20%的可能是東郭先生。當(dāng)然， 一個(gè)人要是用五個(gè)人，有四個(gè)絕頂優(yōu)秀的，這在古代最英明的帝王其實(shí)也沒(méi)有做到。我們暫且算現(xiàn)代的企業(yè)家歷害。有80%的慧眼金金的能力。而且還不考慮他個(gè)人的人性弱點(diǎn)與好惡。
我們做個(gè)推算，且不說(shuō)奸佞之人更善于專(zhuān)營(yíng)。第一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就有80%的概率，相個(gè)好接班人，但也有20%的可能，相個(gè)不合格的接班人，那么，第二代接班人就只有64%的機(jī)會(huì)先到好接班人了。最多到第三代，也就只有50%的可能性先個(gè)合格的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)了。所以，在中國(guó)企業(yè)中，再好的公司，要不了幾年倒下去也是必然的了，而且企業(yè)掌門(mén)人領(lǐng)導(dǎo)換得越快，倒的可能就越大。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>
所以，你看，我們好的企業(yè)，不管是海爾、美的、還是tcl等，還都沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)兩代以上。經(jīng)歷過(guò)的話，我相信又一次洗牌也是必然的。
從另一方面來(lái)看，如果以論資排輩、或者抽簽來(lái)決定接班人也不會(huì)壞到那去。所以，日本人聰明，其年功序列制，雖不是選擇最優(yōu)秀人才的機(jī)制，但也算得上一個(gè)防范最糟糕人才的機(jī)制。所以，日本企業(yè)也還算是平穩(wěn)。從中國(guó)民營(yíng)的情況來(lái)看，選擇子女接班可能還算是相對(duì)最合理的選擇。因?yàn)椋还芾献邮裁礃?，兒子的英明與否的概率是隨機(jī)的。而且至少還有產(chǎn)權(quán)的約束力。給自家干活，總得認(rèn)真點(diǎn)吧。象方太出現(xiàn)個(gè)茅忠群這樣的接班人，不是每個(gè)民營(yíng)企業(yè)家都那么幸運(yùn)的。所以，有錢(qián)的民營(yíng)企業(yè)家們，多讓兒女受好的教育，也才是正道。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志
至于“賽馬機(jī)制”，當(dāng)然是最好的機(jī)制了，我在一篇文章“先做人后做事”中說(shuō)過(guò)，以做人的標(biāo)準(zhǔn)考察人可能必然導(dǎo)致庸才文化的盛行。“相馬制”也是一樣，在“相馬制”下，企業(yè)走不長(zhǎng)遠(yuǎn)也就是必然的了。而就實(shí)際而言，往往選擇投機(jī)取巧輩的概率是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于選擇德才兼?zhèn)涞母怕实摹?
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