自從接管了項目事業(yè)部后，經(jīng)常碰到這種情形。當市場銷售人員針對客戶對項目的需求召集研發(fā)人員進行解決方案討論時。研發(fā)人員基本是從自身角度來考慮項目完成需要時間、能提供的技術解決方案，而忽視客戶對項目的進度和技術要求。導致市場銷售人員抱怨研發(fā)人員給出的解決方案客戶不會接受，項目無法開展。于是向我尋求支持，希望出面協(xié)調。雖然每次出面協(xié)調研發(fā)人員最后都會給到一個客戶可接受的解決方案，但這也讓我開始質疑績效管理方案的缺陷。
剛接手這個事業(yè)部的管理時，為了能調動員工的積極性。我制定了一份績效管理考核方案。方案的基本原則是以各崗位對項目的貢獻大小作為考核和獎金分配依據(jù)。研發(fā)人員可兩種獎金獲得途徑：一是從新產(chǎn)品的市場銷售結果進行獎金提成;二是對項目開展中的客戶定制項目收費的獎金提成。實踐證明，自從績效管理考核方案實施以來，在新產(chǎn)品研發(fā)和客戶定制項目的開發(fā)上，研發(fā)人員的工作積極性都大大增強。但碰到一些收不到客戶定制費或技術難度比較大的項目時，研發(fā)人員的積極性就大打折扣，于是就出現(xiàn)了文章開頭的情形。
好的經(jīng)營機制是靠利益驅動的。從某種程度而言，利益驅動的方向決定了員工的努力方向。之所以出現(xiàn)這個問題，表面是部門協(xié)調問題，本質上卻是利益驅動機制出現(xiàn)了問題。在目前的績效管理模式下，研發(fā)員工只站在自己的角度看問題，而忽視”以客戶為中心“的價值導向就可以理解了。因此如何讓研發(fā)人員能做到”以客戶為中心“，視客戶為價值創(chuàng)造的來源。除了需要加強思想引導外，更需要完善利益驅動機制，所以在這種情況下，我決定對研發(fā)人員的績效管理模式進行調整。
狼和狽每次狩獵都是一起行動。進攻時，狽用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前進。之所以狼和狽一起合作，一方面是因為大家都面對共同的對手，另一方面在強大的對手面前，狼和狽必須團結協(xié)作。狼負責進攻，狽負責出謀劃策，提供支持。在項目運作中，銷售人員是狼，研發(fā)人員則是狽，必須要”狼狽為堅“才有可能戰(zhàn)勝競爭對手，獲得訂單。因此要讓研發(fā)人員和銷售人員團結在一起，就必須要讓他們共同面對客戶，擁有共同的利益。遵循這個思路，在研發(fā)人員原有績效基礎上，我增加了一條。需要研發(fā)人員參與的項目，在項目通過客戶驗收并全部回款后，研發(fā)人員可跟銷售人員一起參與項目提成并依據(jù)對項目貢獻大小進行獎金分配。反之，研發(fā)人員參與的項目若最終因研發(fā)的原因導致無法結案或損失，則研發(fā)人員應承擔相應責任并進行績效扣分。
方案經(jīng)過以上調整并實施后，研發(fā)人員在這方面的主動性大大加強，開始與銷售人員一起關注和重視客戶需求，做到“”狼狽為堅“。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
績效管理是“術”，思想文化才是“道”。任何工具和方法都有其優(yōu)缺點。因此，在日常工作中，管理人員除了要不段完善和改進工具和方法，也應重視思想文化的宣導。
作者：蔣巍巍信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
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