「案例」

　　h 公司是全球最大的光電通訊產(chǎn)品制造商，總部位于美國(guó)加州硅谷。公司在納斯達(dá)克上市，全球有80 多個(gè)銷(xiāo)售和研發(fā)中心，共有員工7000 多人，年銷(xiāo)售收入約12 億美元。

　　剖析跨國(guó)公司的績(jī)效管理

　　m 公司的中國(guó)分公司成立于2000 年，現(xiàn)有員工近3000 人，是h 公司最重要的生產(chǎn)研發(fā)中心之一。

　　h 公司有自己獨(dú)特的企業(yè)文化。首先，客戶至上的觀念充分體現(xiàn)在公司的理念、宗旨以及發(fā)展戰(zhàn)略等眾多方面。其次，h 公司注重績(jī)效，即對(duì)優(yōu)秀員工的評(píng)價(jià)來(lái)源于員工的工作業(yè)績(jī)。此外，m 公司提倡跨文化的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，不同部門(mén)的員工之間、不同分公司的員工之間、不同國(guó)家不同文化的員工之間都應(yīng)緊密地協(xié)作。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　h 公司在發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)定位方面也非常明確。領(lǐng)先的技術(shù)是h 公司的立身之本，也是發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重。過(guò)硬的質(zhì)量是h 公司的強(qiáng)身之路，其產(chǎn)品品質(zhì)在客戶群中頗有口碑。此外，公司還把互補(bǔ)性的并購(gòu)作為自己的發(fā)展戰(zhàn)略之一，通過(guò)收購(gòu)一些在技術(shù)或市場(chǎng)領(lǐng)域與自己優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的公司，充分整合資源后實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展。

　　績(jī)效管理系統(tǒng)信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　1.考核方式

　　h 公司全球各分公司的員工共用一個(gè)績(jī)效考核系統(tǒng)，都通過(guò)登陸內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)填寫(xiě)電子表格的方式來(lái)完成，數(shù)據(jù)分析則通過(guò)電腦系統(tǒng)自動(dòng)完成?？?jī)效考核的表格內(nèi)容在大體結(jié)構(gòu)上基本一致，僅在部分考核指標(biāo)的設(shè)置方面根據(jù)不同工作特性的員工而略有不同。

　　h 公司對(duì)于績(jī)效考核管理體系的定位是：績(jī)效考核是將員工個(gè)人的目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃與組織目標(biāo)整合在一起的一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。它要求經(jīng)理和主管們讓員工參與到持續(xù)進(jìn)行的互動(dòng)對(duì)話之中。在溝通中設(shè)定期望，分享成果，并討論需改進(jìn)的地方。從一個(gè)員工的角度來(lái)看，績(jī)效管理意味著積極地參與到設(shè)定并且努力達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中去。

　　2.工作流程

　　h 公司的績(jī)效考核總體來(lái)講是隨著財(cái)政年度循環(huán)的，每年底集中進(jìn)行一次，內(nèi)容包括上一財(cái)年的績(jī)效評(píng)估和下一財(cái)年的計(jì)劃制定。此外，公司還提倡經(jīng)理和員工在平時(shí)也使用這個(gè)工具，以隨時(shí)對(duì)目標(biāo)及其達(dá)成情況進(jìn)行回顧總結(jié)。

　　具體的績(jī)效考核流程是這樣的：

　　(1)人力資源部負(fù)責(zé)提前給員工進(jìn)行培訓(xùn)(包括會(huì)議動(dòng)員、課堂教學(xué)和海報(bào)宣傳等)，確保每位員工都清楚公司的政策和績(jī)效考核系統(tǒng)的使用方法。

　　(2)員工在線填寫(xiě)績(jī)效考核的表格，然后點(diǎn)擊發(fā)送給其直接經(jīng)理。

　　(3)直接經(jīng)理對(duì)員工的績(jī)效達(dá)成情況予以考察，寫(xiě)上評(píng)估意見(jiàn)，初步評(píng)定考核等級(jí)，然后點(diǎn)擊發(fā)送給員工的二級(jí)經(jīng)理。

　　(4)員工的二級(jí)經(jīng)理對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行復(fù)核，確認(rèn)無(wú)誤后點(diǎn)擊發(fā)還給員工的直接經(jīng)理。

　　(5)員工的直接經(jīng)理收到復(fù)核通過(guò)的績(jī)效考核表后，約見(jiàn)員工進(jìn)行面對(duì)面的溝通，以對(duì)上一年度的考評(píng)結(jié)果和下一年度的績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并就員工的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃提供各種資源和支持。溝通面談結(jié)束后，直接經(jīng)理將績(jī)效考核表點(diǎn)擊發(fā)還給員工。

　　(6)員工在考核表中填寫(xiě)自己對(duì)本次考核的意見(jiàn)，并最終點(diǎn)擊確認(rèn)。至此，整個(gè)績(jī)效考核流程結(jié)束。

　　3.指標(biāo)選取

　　h 公司的績(jī)效考核體系總體分四個(gè)部分：

　　第一部分：績(jī)效目標(biāo)達(dá)成情況。用于回顧年初所設(shè)定目標(biāo)的完成情況。

　　第二部分：績(jī)效反饋。根據(jù)公司的戰(zhàn)略和文化設(shè)定一些固定的考核指標(biāo)，但具體指標(biāo)按員工工作特性的不同而略有不同。

　　生產(chǎn)線員工的考核指標(biāo)包括：安全與程序、技能與知識(shí)、成果導(dǎo)向、工作質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)合作、主動(dòng)性、可靠性。

　　辦公室職員的考核指標(biāo)包括：以客戶為中心、成果導(dǎo)向、責(zé)任感、創(chuàng)新性、工作質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)工作、健康安全。

　　經(jīng)理級(jí)以上員工在辦公室職員的考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，另增加一些領(lǐng)導(dǎo)能力方面的考核指標(biāo)：領(lǐng)導(dǎo)力、影響力、督導(dǎo)能力、正直感、技術(shù)敏感性、業(yè)務(wù)敏感性、團(tuán)隊(duì)合作、持續(xù)學(xué)習(xí)、組織發(fā)展。

　　第三部分：績(jī)效目標(biāo)。擬定員工在下一年度的工作績(jī)效目標(biāo)、行動(dòng)方案以及計(jì)劃完成時(shí)間。

　　第四部分：培訓(xùn)和發(fā)展目標(biāo)。擬定員工在下一年度的培訓(xùn)和發(fā)展目標(biāo)、行動(dòng)方案以及完成時(shí)間。

　　4.等級(jí)區(qū)分

　　h 公司的績(jī)效結(jié)果是采用5 級(jí)評(píng)分制的。每一級(jí)別的跨國(guó)公司的績(jī)效管理基本含義如下：

　　5= 員工的出眾表現(xiàn)持續(xù)超越對(duì)該職位的期望。

　　4= 員工的能力和表現(xiàn)被證明通常能超過(guò)對(duì)他們職位的一般期望。

　　3= 員工的職位與他的能力相匹配。

　　2= 員工行為滿足一些關(guān)鍵性目標(biāo)，但在一些領(lǐng)域也許需要進(jìn)一步的發(fā)展。

　　1= 員工行為無(wú)法滿足崗位要求和基本的期望。

　　根據(jù)h 公司政策，有強(qiáng)制性的績(jī)效分布規(guī)定，并要求管理層能夠完全遵守。其中，評(píng)為5 分的占7%～ 10%，評(píng)為4 分的占10%～ 15%，評(píng)為3 分的占60%～ 65%，評(píng)為2 分的占5%～ 10%，評(píng)為1 分的占1%～ 5%。且評(píng)為1 分和2 分的加起來(lái)至少要達(dá)到10%或以上。評(píng)分結(jié)果將通過(guò)電腦系統(tǒng)自動(dòng)統(tǒng)計(jì)，以確保符合公司規(guī)定的強(qiáng)制分布比例要求。