在實(shí)際的企業(yè)績效考核體系建設(shè)過程中，戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)化是整個(gè)體系的“骨架支持”部分，而針對績效目標(biāo)分解與轉(zhuǎn)化的結(jié)果，就是崗位具體績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，則是整個(gè)體系的“血肉”，兩者缺一不可，也是搭建績效考核體系環(huán)節(jié)中最為重要的一部分工作。

　　那如何將宏大的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成細(xì)小的員工績效考核指標(biāo)呢?

　　戰(zhàn)略目標(biāo)分解步驟與原則

　　企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解一般是按照層級(jí)步驟進(jìn)行劃分。企業(yè)是由組織內(nèi)各個(gè)職能部門組成，通過分析組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確各部門的需要達(dá)成的使命，根據(jù)使命確定本部門的績效目標(biāo)。然后對部門內(nèi)部的崗位進(jìn)行層級(jí)劃分(一般都可以分為高、中、低三種崗位類型)，并針對不同層次崗位的工作職責(zé)確定需要完成的目標(biāo)。

　　例如，一般部門崗位結(jié)構(gòu)是由部門經(jīng)理——業(yè)務(wù)主管——業(yè)務(wù)員三級(jí)構(gòu)成，部門經(jīng)理的主要工作職責(zé)是整個(gè)部門的管理，協(xié)調(diào)部門間關(guān)系，體現(xiàn)部門價(jià)值;業(yè)務(wù)主管的職責(zé)是要傳遞領(lǐng)導(dǎo)工作，起到上行下達(dá)的作用，并且做好具體業(yè)務(wù)，體現(xiàn)專業(yè)價(jià)值;業(yè)務(wù)員就是做好執(zhí)行工作，及時(shí)反饋信息，以具體完成工作為主要職責(zé)。信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　針對不同層級(jí)崗位的特性，結(jié)合工作職責(zé)確定績效目標(biāo)，使績效目標(biāo)層層相扣，互相結(jié)合，達(dá)到崗位目標(biāo)與部門目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，發(fā)揮最大效能。

　　績效指標(biāo)的含義及制定原則信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的結(jié)果，我們可以將企業(yè)績效管理分為部門績效、員工績效和整體流程績效三個(gè)層面。針對三個(gè)層面不同的側(cè)重點(diǎn)要求，績效指標(biāo)制定環(huán)節(jié)所注意的要點(diǎn)也有所差異。

　　部門績效是衡量部門完成企業(yè)任務(wù)和目標(biāo)的指標(biāo)，具體而言一般可以使用達(dá)到企業(yè)的使命要向外部客戶提供一定的產(chǎn)品或者服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間和成本這樣一些詞匯來制定績效指標(biāo)。例如：部門年銷售環(huán)比增長、市場占有率、生產(chǎn)成本指標(biāo)等部門宏觀指標(biāo)。

　　員工績效的目的主要體現(xiàn)在怎樣促使員工努力工作以達(dá)到其工作崗位的要求，因此在員工層級(jí)的績效指標(biāo)制定過程中，需要明確對崗位評(píng)價(jià)的指標(biāo)維度有哪些，比如，業(yè)績、能力、態(tài)度等等，再基于工作職責(zé)制定考核指標(biāo)。

　　流程績效與部門績效、員工績效的作用有些區(qū)別，前兩個(gè)部分更多的是傾向于評(píng)價(jià)與考核，而流程績效管理的任務(wù)更多的是傾向于考察組織工作流程中哪里出現(xiàn)了問題或什么地方需要改進(jìn)，通過優(yōu)化工作來滿足企業(yè)的戰(zhàn)略要求。關(guān)于流程績效如何優(yōu)化的問題。

　　績效指標(biāo)制定的工具與方法

　　在完成戰(zhàn)略目標(biāo)的逐級(jí)分解之后，就要結(jié)合各個(gè)崗位的工作職責(zé)和實(shí)際工作內(nèi)容，來確定崗位要完成目標(biāo)需要進(jìn)行哪些工作內(nèi)容了。不同的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的思路，其體現(xiàn)的效果也會(huì)有所不同。目前，比較流行的崗位績效考核表的設(shè)計(jì)主要是將定量指標(biāo)kpi(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，key performance indicator)、定性指標(biāo)gs(工作目標(biāo)設(shè)定，goal setting)、素質(zhì)指標(biāo)cpi(即能力態(tài)度指標(biāo)，competency performance indicator)等。但是在進(jìn)行方法選擇時(shí)，要分析哪一種方法適合企業(yè)目前的發(fā)展現(xiàn)狀，要根據(jù)實(shí)際需要設(shè)計(jì)崗位績效考核表。

　　目標(biāo)分解過程中的關(guān)鍵點(diǎn)

　　(1)目標(biāo)的制定和分解必須是從上往下逐級(jí)進(jìn)行的。即，首先是戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，然后將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門，再分解到個(gè)人。但是，在實(shí)際過程中，很多企業(yè)都是由員工制定績效考核指標(biāo)，再報(bào)到領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核。這樣，員工往往從自身的角度去考慮如何制定績效考核指標(biāo)，而不會(huì)站到整個(gè)企業(yè)的角度去規(guī)劃自己的工作。特別是在績效與薪酬、晉升等對接的情況下，員工也可能會(huì)處于自身利益的考慮而設(shè)置一些并不合理的考核指標(biāo)，對企業(yè)整體績效的提升也難以起到促進(jìn)作用。

　　(2)績效考核指標(biāo)的制定不只是人力資源部的事情，需要各部門的積極參與和配合。實(shí)際的操作過程中，往往各級(jí)職能部門會(huì)把績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)任務(wù)全部歸于人力資源部，認(rèn)為自己只是最后績效管理的執(zhí)行者。其實(shí)這樣的想法是不對的，沒有各部門的實(shí)際支持，任何績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)都會(huì)輪為應(yīng)付性的工作。

　　(3)制定績效目標(biāo)的過程中，溝通環(huán)節(jié)非常重要。在分解和制定績效目標(biāo)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)與下屬一定要進(jìn)行充分的溝通，讓下屬認(rèn)同個(gè)人的績效目標(biāo)，讓其明白設(shè)置具體績效目標(biāo)的作用所在，明白如何開展工作和改進(jìn)工作，如果績效指標(biāo)屬于“單向指定”的情況，增大了推行阻力不說，也并不一定能起到績效考核真正的作用。此外，雙方溝通時(shí)，不應(yīng)該只限于指標(biāo)該怎么定、標(biāo)準(zhǔn)該怎么定的問題，也應(yīng)該就如何改進(jìn)工作、如何提升績效等進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)在工作過程中要與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，以保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考核本身更重要。

　　(4)績效目標(biāo)不是一成不變的，需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。部門、個(gè)人的績效指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定都必須能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，而市場環(huán)境、技術(shù)發(fā)展等因素也必將影響企業(yè)的發(fā)展和管理，這就要求績效管理體系也隨之進(jìn)行調(diào)整，避免出現(xiàn)個(gè)人績效很高，而部門或公司的業(yè)績很差的現(xiàn)象。
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