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人事部績效考核如何進(jìn)行?

發(fā)布時間:2015/10/29 2:33:59文章來源:淘才招聘網(wǎng) rcxx.com瀏覽次數(shù):4730次


  大多企業(yè)都存在人事部績效考核的“大鍋飯”現(xiàn)象。如何打破人事部的職能人員績效考核的大鍋飯現(xiàn)象?這個問題一直是人力資源管理者的難題。人事部的工作任務(wù)繁雜,大多是事務(wù)性工作,沒有明確的業(yè)務(wù)指標(biāo),工作業(yè)績難以用數(shù)字來衡量,這些特點(diǎn)導(dǎo)致人事部的職能人員的績效考核一直是企業(yè)管理者的頭疼問題。此外,由于大部分工作事項(xiàng)缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)要求,在具體執(zhí)行過程中,考核人員主觀因素的影響較為嚴(yán)重,也經(jīng)常會出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象。多方面的原因?qū)е缕髽I(yè)普遍存在人事部的職能人員績效考核“大鍋飯”現(xiàn)象。實(shí)際管理過程中,很多企業(yè)花費(fèi)了大量精力、物力,力求建立一套完善的績效考核體系,但是,一旦涉及到人事部的職能人員的績效考核就像遭遇了“攔路虎”,整個績效考核的體系也一直不能完善。近年來,“量化指標(biāo)”受到很多管理者的推崇,但是,面對雜亂無章的事務(wù)性工作,如何設(shè)計量化指標(biāo)?是不是量化了考核指標(biāo),就能夠做到公平、公正的考核呢?是不是量化了考核指標(biāo)人事部績效考核的“大鍋飯”現(xiàn)象就能夠化解呢?本文總結(jié)分析了績效考核大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重的原因所在,并提出了對應(yīng)的解決方案。

  績效考核是近幾年來企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的,運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo),采用科學(xué)的方法,對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果作出價值判斷的過程。企業(yè)之所以實(shí)行績效考核,是因?yàn)榭冃Э己藢τ谄髽I(yè)管理和經(jīng)營而言有諸多有益的作用,其中最為關(guān)鍵的就是對員工的激勵作用。通過績效考核,把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合,使得企業(yè)激勵機(jī)制得到充分運(yùn)用,有利于企業(yè)的健康發(fā)展;同時對員工本人,也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

  然而,遺憾的是,當(dāng)下的許多企業(yè),特別是國有企業(yè)卻并沒有很好地發(fā)揮出績效考核的激勵作用。究其原因:績效考核的“大鍋飯”現(xiàn)象首當(dāng)其沖,尤其是對職能部門(如人事部)的績效考核??冃Э己恕按箦侊垺本褪侵钙髽I(yè)員工干好干壞、干多干少考核結(jié)果相差不大。

  無疑,績效考核的大鍋飯現(xiàn)象會帶來許多不良的影響:首先,員工干好干壞一個樣,既打擊了高績效員工的積極性,又助長了低績效員工的惰性;第二,人人得高分,意味著每個人的工作都很優(yōu)秀,這使得績效考核作為績效改進(jìn)工具的作用沒能發(fā)揮,偏離了績效考核的初衷。也因此,績效考評失去了其原有的效果,進(jìn)而帶來員工辦事推諉、效力低下、相互扯皮的種種現(xiàn)象。

  如此可見,企業(yè)績效考核必須要打破大鍋飯現(xiàn)象。要想打破績效考核的大鍋飯現(xiàn)象,我們首先得知道為什么會出現(xiàn)這種考評結(jié)果。其可能的原因可能是:其一,管理制度的不健全。由于績效考評體系指標(biāo)設(shè)立得不夠合理,由于考評的方式方法并不適合該部門、該崗位員工的具體情況,因而導(dǎo)致績效考核分?jǐn)?shù)拉不開差距,無法區(qū)分不同工作績效的人員。其二,是由于某些領(lǐng)導(dǎo)為了平衡做好人。他們在考核中往往采取“一刀切”的方式,即無論是主要責(zé)任人還是毫不相干的人員都共同受罰。如此,形成了獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的考核“大鍋飯”?! ∧敲矗烤乖撊绾伪苊饪冃Ч芾碇械拇箦侊埇F(xiàn)象呢?我們提出以下四點(diǎn):信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

  第一,采用定量化的指標(biāo)來衡量員工的績效,克服考核中打分人的主觀因素。

  即通過設(shè)立完全量化的kpi考核,通過數(shù)據(jù)來進(jìn)行考核,從而避免績效考核由人來打分所帶來的主觀影響。信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

  舉例來說,某國有企業(yè)有幾個事業(yè)部,總經(jīng)理只需要關(guān)注事業(yè)部的業(yè)績指標(biāo)完成情況,對事業(yè)部內(nèi)部而言,有的管理者是“領(lǐng)袖管理風(fēng)格”,個人魅力突出,員工信服,做非常簡單的任務(wù)考核;有的管理者是“江湖義氣管理”,幾個核心骨干情投意合,內(nèi)部考核基本不做;有的管理者是“科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)管理”,進(jìn)一步細(xì)化分解部門指標(biāo)到每個崗位每個員工,進(jìn)行追蹤,并且嚴(yán)格按照考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,結(jié)果自然不會出現(xiàn)平均化現(xiàn)象。

  當(dāng)然,需要注意的是在設(shè)立量化kpi指標(biāo)的時候要考慮到避免員工投機(jī)取巧的情況。比如英國電信過去常常會評估接電話會花掉接線員多長時間。后來公司停止這樣做,因?yàn)楣景l(fā)現(xiàn),管理者如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不理想,就會讓接線員將電話設(shè)為占線停止服務(wù)。一家較大的銀行過去常常評估顧客咨詢能在60秒內(nèi)得到解決的百分比,但銀行已經(jīng)停止這么做,因?yàn)殂y行發(fā)現(xiàn),如果問題還沒能順利解決,接線員會在第59秒時掛斷電話。這個例子也表明了定量指標(biāo)評估存在的缺陷。它會使員工為了使考核的數(shù)據(jù)看起來完美,而忽視其他與企業(yè)息息相關(guān)的事件上。

  第二,統(tǒng)一培訓(xùn)、建立管理團(tuán)隊(duì)對方法論和管理目標(biāo)的共識,在此基礎(chǔ)上,貫徹統(tǒng)一的“正態(tài)分布”考核結(jié)果。

  通過對員工的培訓(xùn),傳達(dá)績效管理的目的和作用,讓員工能主動地通過績效考核調(diào)整自己的行為,更配合企業(yè)人力資源管理部門的工作,從而確??冃Э己撕凸芾淼穆鋵?shí)。而有了公司員工的理解,就應(yīng)該適時地拉開差距,讓“能者”和“多勞者”得到更高的評價,進(jìn)而獲得更多的薪資和更大的職業(yè)晉升的機(jī)會。

  當(dāng)然,這個做法還需要解決一個問題:就是正態(tài)分布之后對員工的短期利益和長期利益造成何種影響?如果影響不大或者短期影響可以通過管理者的其他舉措化解掉,那么這個做法基本不會有效果。

  第三,建立針對管理者的雙向監(jiān)督機(jī)制。

  建立雙向監(jiān)督機(jī)制能有效地避免因?yàn)楣芾碚呋蛘呤窃u分人員的主觀因素造成的不公正現(xiàn)象。

  方法一就是建立“員工反饋機(jī)制”??冃гu估結(jié)果“平均化”在某些管理環(huán)境下,會極大傷害高績效者的積極性,甚至?xí)斐扇瞬帕魇?,所以,很多企業(yè)會建立良好的“員工反饋機(jī)制”,一般每6個月一次的員工滿意度調(diào)查(委托第三方、匿名,排除員工顧慮),可以有效彌補(bǔ)這個問題,將每個部門的員工滿意度和部門管理者的綜合績效評估掛鉤,能夠引起管理者對員工績效評估的客觀性重視。

  方法二就是通過360評估法。360度評估法是通過不同的評價主體,包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己等來進(jìn)行評價。不同的評價主體都從各自的工作角度,考察和評定被評估者,由各種不同評價意見綜合起來的考核結(jié)果能比較客觀的反映員工真實(shí)的績效水平。但是這一辦法也存在一些缺點(diǎn):有可能由于個人的某些不合群的癖好導(dǎo)致偏差;有時會出現(xiàn)小團(tuán)體主義傾向。當(dāng)然,360度評估法是目前使用最為廣泛的一個做法,也是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)比較能體現(xiàn)考核客觀性的一個有效辦法。
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