有效人才管理的原則

發(fā)布時(shí)間:2015/10/28 5:28:07文章來源:汕頭人才熱線網(wǎng) rc3721.com瀏覽次數(shù):4398次


  今天的跨國企業(yè)所面臨的人才管理問題在范疇上極為廣泛。公司必須對(duì)人才進(jìn)行招募、篩選和培養(yǎng),管理他們的績效,支付他們薪酬和獎(jiǎng)勵(lì),并盡量去留住那些能力最強(qiáng)的人。

  盡管以上每項(xiàng)內(nèi)容都是組織必須要去關(guān)注的,但根據(jù)我們的研究,僅僅找出關(guān)鍵性的活動(dòng)(比如說招聘和培訓(xùn)),然后采用“最佳實(shí)踐”,并不意味著就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)在人才管理方面的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。我們?cè)谶@所說的人才管理是泛指,因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)內(nèi)部對(duì)于何為人才以及如何對(duì)其進(jìn)行管理存在大量爭議。

  我們調(diào)查的18 家公司各有各的人才管理方法。我們?cè)儐柫耸茉L者為什么他們認(rèn)為自己所在公司所使用的方法有效且有價(jià)值。根據(jù)其答案,我們歸納出了人才管理的六項(xiàng)核心原則。我們知道讓企業(yè)應(yīng)用一系列的原則而不是最佳實(shí)踐,與現(xiàn)在流行的觀點(diǎn)不太一樣。但最佳實(shí)踐只有在它所針對(duì)的環(huán)境中才有最佳的表現(xiàn),而原則就具有更廣泛的適用性。

  原則一:與公司戰(zhàn)略保持一致

  集團(tuán)戰(zhàn)略是公司思考人才管理問題的起點(diǎn)。在既定的公司戰(zhàn)略下,什么樣的人才是我們所需要的?例如,通用電氣基于技術(shù)領(lǐng)先性、加速服務(wù)、持久的客戶關(guān)系、資源配置以及全球化這五大支柱來打造公司的增長戰(zhàn)略。同時(shí)其高管層也明白,要實(shí)現(xiàn)這五點(diǎn),更重要的是如何吸引、招募、培養(yǎng)并部署合適的人才來推動(dòng)相關(guān)工作,而不只是做出戰(zhàn)略規(guī)劃。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

  根據(jù)通用電氣(ge)ceo 伊梅爾特(jeffrey immelt) 的說法,該公司的人才管理系統(tǒng)是其最強(qiáng)大的實(shí)踐工具。舉例來說,為了支持公司將重心放在技術(shù)領(lǐng)先和技術(shù)創(chuàng)新上,ge 開始將技術(shù)能力作為每年度組織和個(gè)人評(píng)估流程(公司稱之為session c )的一項(xiàng)核心要求。公司所有業(yè)務(wù)部門都需要花大量時(shí)間去評(píng)估該部門的技術(shù)設(shè)計(jì)流程、技術(shù)團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)以及技術(shù)人才的潛力。為了解決伊梅爾特?fù)?dān)心技術(shù)型管理者在ge 高層中代表性不足的問題,更多的工程師通過session c 的評(píng)估進(jìn)入了公司的高管隊(duì)伍。人才管理實(shí)踐還幫助組織推進(jìn)并且實(shí)現(xiàn)了其他優(yōu)先戰(zhàn)略項(xiàng)目,例如,建立起更為多元并在國際化方面更有經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)。

  戰(zhàn)略靈活性是非常重要的,組織必須能夠在必要時(shí)適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境,并對(duì)自己的人才戰(zhàn)略做出調(diào)整。例如,當(dāng)甲骨文(oracle) 的高層發(fā)現(xiàn)其硬性的目標(biāo)設(shè)定和績效評(píng)估流程已經(jīng)不適應(yīng)今天的環(huán)境時(shí),他們就考慮增加一些與財(cái)務(wù)指標(biāo)無關(guān)的、基于行為的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),以鼓勵(lì)員工去關(guān)注團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)和公司治理。這就需要對(duì)甲骨文現(xiàn)有的績效管理體系進(jìn)行重大改革,下工夫提升部門管理人員的能力,并且全面改變部門經(jīng)理和員工的思維方式。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

  原則二:內(nèi)部一致性

  內(nèi)部一致性原則指的是公司各種人才管理實(shí)踐之間相互配合的方式。我們的研究表明,這種一致性非常關(guān)鍵。舉例而言,如果一家組織花了大量的精力和財(cái)力去培養(yǎng)和訓(xùn)練高潛質(zhì)人才, 那么它就應(yīng)該重視留住員工,為他們提供有競(jìng)爭力的薪酬,為他們規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路。它還應(yīng)該給員工授權(quán),使他們能為組織做出貢獻(xiàn),并獎(jiǎng)勵(lì)他們的主動(dòng)性。

  對(duì)公司而言,將多個(gè)人才管理方法結(jié)合在一起使用會(huì)實(shí)現(xiàn)一加一大于二的效果。此外,還應(yīng)該在時(shí)間上有連續(xù)性。就像西門子(siemens) 的一位經(jīng)理所言:“ 西門子的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)來自對(duì)各系統(tǒng)間一致性的注重, 就是說各種流程以及衡量指標(biāo)相互之間不能沖突”。

  例如, 西門子的一個(gè)部門已經(jīng)把與人才管理相關(guān)的所有方面都聯(lián)系在一起, 從而切實(shí)保證了不同人力資源要素之間的內(nèi)部一致性。這個(gè)部門每年會(huì)招10 到12 個(gè)大學(xué)畢業(yè)生, 然后安排這些新員工去參加一個(gè)學(xué)習(xí)營( 部門內(nèi)部針對(duì)最優(yōu)秀的新畢業(yè)生而有的組織)。之后, 部門會(huì)從中選出一些員工,對(duì)之進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的分析和評(píng)估,包括反饋和對(duì)其表現(xiàn)的評(píng)價(jià)。這些人會(huì)參與一個(gè)由高層牽頭的培訓(xùn)項(xiàng)目。借助各種評(píng)估, 整個(gè)過程一直受到關(guān)注, 并與公司的獎(jiǎng)懲體系掛鉤。

  防衛(wèi)系統(tǒng)制造商英國航空航天公司(bae systems) 也非常重視這種內(nèi)部一致性。從未來經(jīng)理人踏入公司時(shí)起, 或者從他們被任命為管理團(tuán)隊(duì)的成員開始, 公司就對(duì)其進(jìn)行觀察, 以便對(duì)他們進(jìn)行培養(yǎng)。利用360 度評(píng)估的數(shù)據(jù)、行為表現(xiàn)反饋, 以及管理層對(duì)他們就業(yè)務(wù)規(guī)劃流程所提建議的評(píng)估, 公司的經(jīng)理人參與到了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃之中, 而這個(gè)計(jì)劃正是針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估所發(fā)現(xiàn)的特定需求。

  原則三:文化滲透

  很多成功企業(yè)都將他們的公司文化視為可持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)之源。他們特意將公司的核心價(jià)值和商業(yè)理念整合到人才管理流程的各個(gè)環(huán)節(jié)中,包括招聘方法、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)活動(dòng)、績效管理體系以及薪酬福利方案等。

  例如, 以往企業(yè)在選拔人才的時(shí)候通常比較看重與崗位相關(guān)的技能和經(jīng)驗(yàn), 而在我們調(diào)研的一些跨國企業(yè), 他們已經(jīng)將與本企業(yè)文化的匹配度納入了選擇標(biāo)準(zhǔn)。這些公司會(huì)分析應(yīng)聘者的個(gè)性和價(jià)值觀, 以此來判斷他們是否能夠與公司文化相融。他們這樣做的依據(jù)是:專業(yè)資質(zhì)并不能完全決定一個(gè)人的績效和他在這個(gè)崗位上能夠做多久。同時(shí), 與培養(yǎng)一個(gè)人的人格特性、態(tài)度和價(jià)值觀相比, 培養(yǎng)他的工作技能會(huì)較為容易。

  舉個(gè)例子, 瑞典家具零售商宜家(ikea) 在篩選應(yīng)聘者時(shí)會(huì)使用一些工具評(píng)估他們的價(jià)值觀和與公司文化的匹配度。其標(biāo)準(zhǔn)問卷降低了對(duì)應(yīng)聘者技能、經(jīng)驗(yàn)以及學(xué)歷的重視程度, 反而注重考察應(yīng)聘者的價(jià)值觀和信仰, 這構(gòu)成了宜家篩選、面試、培訓(xùn)和培養(yǎng)員工的基礎(chǔ)。之后, 當(dāng)員工在內(nèi)部申請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí), 考察的重點(diǎn)還是價(jià)值觀, 這就保證了整個(gè)流程的一致性。

  我們發(fā)現(xiàn)很多成功的國際性公司都普遍重視文化適應(yīng)度和價(jià)值觀。在對(duì)一些初級(jí)職位的應(yīng)聘者進(jìn)行評(píng)估時(shí), 印孚瑟斯技術(shù)公司(infosys) 愿意降低對(duì)一些直接相關(guān)技能的要求, 而更青睞能很好地適應(yīng)公司文化、態(tài)度端正同時(shí)具備學(xué)習(xí)能力的人。除了要看應(yīng)聘者所受的高等教育狀況, 印孚瑟斯還會(huì)讓應(yīng)聘者參加一個(gè)分析能力和態(tài)度測(cè)試, 接著是用詳盡的面試來評(píng)估他們的文化適應(yīng)度和與公司價(jià)值觀的匹配度。

  我們發(fā)現(xiàn)一流公司不僅使用員工培訓(xùn)和培養(yǎng)計(jì)劃來提高員工的技能和知識(shí)水平, 而且還使用這些計(jì)劃管理和強(qiáng)化公司文化。舉例來說, 韓國半導(dǎo)體和手機(jī)制造商三星(samsung) 就特別對(duì)其員工培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)整, 以便向全世界的員工提供關(guān)于公司企業(yè)信仰、價(jià)值觀、管理原則以及員工道德規(guī)范等的背景知識(shí), 不論這些員工身處何地。管理層的目的不是為了讓現(xiàn)有的文化變得固化, 而是要尋找一個(gè)支持變革的有效手段。


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