中國企業(yè)越來越認(rèn)識到“人”的重要性,隨著“打江山”一代領(lǐng)導(dǎo)人逐漸走下管理管理崗位,人才繼任計(jì)劃也越來越被作為人力資源管理的重點(diǎn)。近三年,智鼎咨詢就繼任人才開發(fā)管理訪談了上百名中高層管理者,進(jìn)而發(fā)現(xiàn)企業(yè)在繼任人才的開發(fā)和管理上存在著許多誤區(qū),其中有五大誤區(qū)最為常見。
誤區(qū)一:聚焦單一職位序列,或者單一層級。
聚焦在單一職位或序列:比如某家銀行企業(yè),每年會(huì)針對該企業(yè)銷售/市場人員定制很多課程,并請第三方機(jī)構(gòu)來評估這些人,企業(yè)會(huì)給選拔出的佼佼者大量的機(jī)會(huì)到各地分支機(jī)構(gòu)去承擔(dān)一定經(jīng)營任務(wù)。但由于只聚焦于銷售/市場,幾年之后,這家銀行面臨的最大問題就是運(yùn)營和技術(shù)支持類專業(yè)人才嚴(yán)重匱乏。
把“繼任計(jì)劃”聚焦在單一層級:更為常見的是,企業(yè)僅針對中層管理者進(jìn)行繼任人才的能力素質(zhì)評估和開發(fā)。從實(shí)際調(diào)研來看,在這樣的環(huán)境之下,企業(yè)各級人才自我發(fā)展的意愿都不強(qiáng)烈,因?yàn)榇蠹倚睦锒己芮宄?,公開選拔的機(jī)會(huì)就這么一次,數(shù)量非常有限。這家公司每選拔一次人才,員工的積極性就被打擊一次。
以上兩種其實(shí)更像是“替代人才計(jì)劃”而非“繼任人才管理”,對企業(yè)而言是非常不利的。簡單地一個(gè)蘿卜一個(gè)坑地填空的人才計(jì)劃無法應(yīng)對組織的戰(zhàn)略性人才需求。一旦外部環(huán)境巨變,企業(yè)則必須從戰(zhàn)略和組織架構(gòu)上做出應(yīng)對,職位的核心價(jià)值也會(huì)發(fā)生改變,“坑”反而會(huì)越填越多。怎么解決呢?信息源:澄海人才網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標(biāo)志
區(qū)別于聚焦在個(gè)別核心職位或人才的替代計(jì)劃,“人才池”系統(tǒng)應(yīng)該最大限度地囊括企業(yè)中各類別、各層次的高潛力人才。人才“入池”的評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)重點(diǎn)放在通用的勝任素質(zhì)和潛能的評估上,這些評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)來源于代表企業(yè)文化的全員核心勝任素質(zhì)。人才的年齡、經(jīng)驗(yàn)等方面的要求應(yīng)該適度放開,允許企業(yè)中各層級、各年齡段的人員都有進(jìn)入其中的機(jī)會(huì)。
“人才池”的規(guī)模和范圍應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相匹配,同時(shí)也要考慮到當(dāng)前人才開發(fā)的承受能力,畢竟開發(fā)人才是需要成本的。通過長期實(shí)踐,我們發(fā)現(xiàn)影響“人才池”規(guī)模主要有以下三個(gè)因素:信息源:澄海招聘網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標(biāo)志
>中高層管理者的人數(shù)、可用時(shí)間與可指導(dǎo)范圍
>企業(yè)的組織架構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)
>工作項(xiàng)目和輪崗鍛煉機(jī)會(huì)多寡
誤區(qū)二:無法準(zhǔn)確識別出真正的高潛力人才。
這個(gè)誤區(qū)普遍表現(xiàn)為以下幾個(gè)問題:
簡單化評價(jià):在某國企下屬的某省公司里,在當(dāng)年為響應(yīng)集團(tuán)總部人才開發(fā)的號召,定了一個(gè)“管理培訓(xùn)生100”的計(jì)劃,擬從全省公司中選出100名青年人才進(jìn)入到之前的人才池中,為未來企業(yè)的發(fā)展奠定人才基矗在選用評價(jià)工具的時(shí)候,該企業(yè)僅僅選用了無領(lǐng)導(dǎo)小組討論和一項(xiàng)個(gè)性問卷來評估這些人才。這種測評方式雖然在一定程度上能夠識別出人才特點(diǎn),但更多的是會(huì)造成不適應(yīng)這種開放式團(tuán)隊(duì)討論的“專才”會(huì)因此流失掉。
標(biāo)準(zhǔn)不明確:在某國企做人才評估時(shí),過分依賴第三方測評,而自己卻面有明確的目標(biāo)。但一個(gè)企業(yè)連自己想要什么樣的人都無法勾勒出來,如何讓咨詢機(jī)構(gòu)提供“有針對性”的選拔與評價(jià)呢?
同樣,有很多企業(yè)在實(shí)施繼任人才管理的時(shí)候,在選人入庫之初就遇到了困難。各級管理者不愿意“放人””入庫,因?yàn)槿霂旌蠼?jīng)常要參加各類人才發(fā)展的活動(dòng),會(huì)影響各級管理者的工作安排,畢竟選出來的都是好苗子和骨干。而這個(gè)時(shí)候如果有明確的入庫標(biāo)準(zhǔn),只要符合標(biāo)準(zhǔn)的人員均需要接受潛力評估,那么繼任人才管理就成為了一種組織機(jī)制,而非個(gè)人行為了。
一個(gè)好的評估系統(tǒng)應(yīng)該是建立在企業(yè)不同職位序列和職位層級上的多個(gè)“業(yè)績潛力”,企業(yè)應(yīng)該做好人才管理中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)工作,才能高效地應(yīng)用好這個(gè)評估系統(tǒng)。
誤區(qū)三:繼任人才開發(fā)管理方案缺乏針對性。
“要有針對性地實(shí)施人才開發(fā)”在很多的企業(yè)中往往成了一句口號。我們常見的現(xiàn)象是這樣的:
一個(gè)課堂打天下:在企業(yè)中,將繼任人才開發(fā)理解為“上好一堂領(lǐng)導(dǎo)力課”的不在少數(shù)。很多企業(yè)的負(fù)責(zé)人、人力資源管理者也會(huì)把培訓(xùn)當(dāng)作是關(guān)鍵時(shí)刻的救命稻草,往往不惜重金去聘請知名教授、專家來授課。實(shí)際上,不同的人才其短板和優(yōu)勢都是不同的,他們更需要的是針對性的開發(fā)。和一些繼任人才溝通參加培訓(xùn)課后的感受,他們多數(shù)會(huì)覺得“有所得”,但“持續(xù)不了多久”。
僅看關(guān)鍵時(shí)刻的表現(xiàn):這個(gè)問題似乎在中國文化環(huán)境中更突出一些,自古就有“一白遮千丑”的說法。在繼任人才開發(fā)管理過程中,很多領(lǐng)導(dǎo)者迫于市瞅業(yè)務(wù)的壓力,把目光全部放在了最終業(yè)績突出的人才上面,但對于那些肯花功夫在企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)性工作方面的人才來說,其工作在當(dāng)下是不太能看出明顯成果的。
要想解決這個(gè)問題,企業(yè)應(yīng)該從未來繼任職位的核心價(jià)值和關(guān)鍵勝任力出發(fā),搭建“勝任-開發(fā)”人才發(fā)展體系。
一個(gè)好的人才培養(yǎng)發(fā)展體系應(yīng)該至少遵循兩個(gè)基本要素:1)多方法和多層次結(jié)構(gòu);2)目標(biāo)明確并有針對性。那么,企業(yè)有必要在實(shí)施繼任計(jì)劃之初,就將各管理層級、不同職位的勝任力體系建立起來,并設(shè)計(jì)一個(gè)基于勝任力體系的開發(fā)模塊矩陣,讓人才發(fā)展的工作“有據(jù)可循、有的放矢”。
誤區(qū)四:相關(guān)培訓(xùn)流于形式,參與人不能重視
在一些企業(yè)中,很多繼任人才在為期一年或者更長時(shí)期的開發(fā)過程中慢慢地就會(huì)覺得企業(yè)給設(shè)計(jì)的“優(yōu)才計(jì)劃”流于形式。每次的培養(yǎng)形式就那么幾種,這就導(dǎo)致了參與者很難對這項(xiàng)工作引起足夠的重視,尤其在未來繼任目標(biāo)尚未明確的情況下,我們經(jīng)常會(huì)碰到:
繼任人才并不清楚自己有哪些選擇:很多人才開發(fā)管理計(jì)劃設(shè)定的周期很短,或者缺乏長遠(yuǎn)的計(jì)劃和安排,而且經(jīng)常是階段性的“走一步看一步”。繼任人才有的不知道自己有哪些選擇,以為就是要聽聽課,或者是某人一時(shí)間拿到了太多的選擇,以為什么都要馬上掌握。
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