在職場(chǎng)，我們經(jīng)常會(huì)用到“培養(yǎng)企業(yè)人力資源”或“栽培企業(yè)人力資源”這樣的詞語(yǔ)。但是，一旦被要求解釋何為培養(yǎng)時(shí)，這一概念的含義就變得模糊。如果被問(wèn)到“你在培養(yǎng)企業(yè)人力資源嗎?”，能自信滿滿地回答“是”的人微乎其微。不理解培養(yǎng)企業(yè)人力資源的本質(zhì)，就不能充滿自信地回答這個(gè)問(wèn)題。

　　日本當(dāng)代首屈一指的管理大師畠山芳雄在其作品《管理的基本：基本最無(wú)敵》中對(duì)于培養(yǎng)企業(yè)人力資源指出12大基本原則，值得每一位企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、人事經(jīng)理和中層經(jīng)理認(rèn)真學(xué)習(xí)。那么，如果不按這12條原則培養(yǎng)企業(yè)人力資源，下屬一段時(shí)間可能就會(huì)離職，始終成長(zhǎng)不起來(lái)，作為管理者是不是在害了一個(gè)企業(yè)人力資源呢?值得警惕。

　　第一大原則、所謂培養(yǎng)就是使其改變

　　所謂培養(yǎng)企業(yè)人力資源，就是讓對(duì)方改變。如果從商務(wù)的視點(diǎn)來(lái)看，可以說(shuō)目的是提高員工作為企業(yè)人或社會(huì)人的完成度。但是，不管上司如何想提高完成度，如果對(duì)方不改變就沒(méi)有意義。那么從結(jié)果來(lái)考慮，我想把“培養(yǎng)”定義為：使對(duì)方作為組織一員和社會(huì)一員向好的方向轉(zhuǎn)變。使對(duì)方轉(zhuǎn)變的要點(diǎn)如下所示。

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　　改正部下或晚輩的不良癖好和行為習(xí)慣。至少讓他們改正到不使他人覺(jué)得不妥的程度。聯(lián)絡(luò)遲緩、不及時(shí)匯報(bào)、不具備團(tuán)隊(duì)精神等，因人而異需要改正的習(xí)性有很多，如果置之不理不僅僅會(huì)影響工作的效率和公司的信用，還會(huì)使員工本人變得不被周圍的人所信賴。

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　　之前一直不能完成的工作，今年變得可以完成了。像這樣每年增加新能力是很重要的。每個(gè)員工都希望提高工資，每個(gè)員工都有上進(jìn)心。為了回應(yīng)這樣的愿望和決心，每年都必須要增加些新的他們可以勝任的工作。通過(guò)掌握新的能力，員工本人也會(huì)更加自信。判斷是否是新能力的基準(zhǔn)就是在我們看來(lái)是否可以這樣說(shuō)。

　?、鄹淖儜B(tài)度

　　改變員工對(duì)事物的想法和態(tài)度。例如，有的員工以前是毫無(wú)計(jì)劃地胡亂行動(dòng)，最近變得從開(kāi)始階段就認(rèn)真準(zhǔn)備。有的員工以前對(duì)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的工作馬上就說(shuō)“我干不了”，最近也變得能夠積極挑戰(zhàn)。如果能產(chǎn)生這樣的變化，就會(huì)提高本人的能力和工作的成效。

　　第二大原則、不要為了自己培養(yǎng)企業(yè)人力資源

　　有人認(rèn)為部下只是自己完成工作的手段。當(dāng)部下不能遵守自己的指示時(shí)，就很容易判斷“不能按照我說(shuō)的去做的人，只會(huì)妨礙工作，我不需要這樣的人”。但是，培養(yǎng)企業(yè)人力資源就是將不能勝任的工作“改變”得可以勝任。另外，不是為了工作能順利推進(jìn)就可以犧牲人性。部下不是工作的手段。正因?yàn)橛腥耍静拍艹闪?，為了人，公司才?huì)存在。忘記這一商務(wù)基本原則就絕不會(huì)實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)企業(yè)人力資源的目標(biāo)。指導(dǎo)部下和晚輩的人，應(yīng)該銘記兩個(gè)必須同時(shí)且出色達(dá)成的事項(xiàng)。

　　一是“工作方面”，即零失誤地圓滿地管理工作，并提升業(yè)績(jī)。另一個(gè)是“人的方面”，即和部下形成信賴和被信賴的關(guān)系，并激發(fā)部下的干勁，培養(yǎng)他們。只有這兩方面同時(shí)兼顧公司才會(huì)成長(zhǎng)。

　　同樣，也不能忘記是為了什么而培養(yǎng)企業(yè)人力資源的。培養(yǎng)企業(yè)人力資源說(shuō)到底是使部下的能力得到提高。為了使他們成為未來(lái)有為之人所進(jìn)行的行為就是企業(yè)人力資源培養(yǎng)。但是，其中也有人認(rèn)為是“為了自己而培養(yǎng)企業(yè)人力資源”。例如，如果自己手握權(quán)力并且為了擴(kuò)張權(quán)力而培養(yǎng)企業(yè)人力資源，這就是極荒唐的錯(cuò)誤。有的上司對(duì)跟隨自己的人熱情，疏遠(yuǎn)不對(duì)自己唯命是從的人，這種上司培養(yǎng)的部下也是不幸并且唯唯諾諾的。這種做法會(huì)形成公司內(nèi)的派系之爭(zhēng)，影響人們的和諧。如果在公司中人們更加關(guān)注該跟隨誰(shuí)而不是該如何更好地完成工作，那么可以說(shuō)該公司已處于極其危險(xiǎn)的狀態(tài)下。

　　培養(yǎng)企業(yè)人力資源是無(wú)償?shù)男袨?。?duì)部下來(lái)說(shuō)，有“因?yàn)槲遗囵B(yǎng)了你所以你要聽(tīng)我的”這樣想法的上司令人生厭。另外，有的上司認(rèn)為“我那么認(rèn)真指導(dǎo)你，可是你完全沒(méi)有任何改變，真是豈有此理”，這樣的想法也很荒謬。結(jié)果如何是對(duì)方的問(wèn)題，而不是培養(yǎng)者、指導(dǎo)者自身的問(wèn)題。不求任何報(bào)酬和回報(bào)，只希望部下或后輩哪怕能有一點(diǎn)的進(jìn)步，這樣一心實(shí)干才是培養(yǎng)企業(yè)人力資源。

　　第三大原則、人自己會(huì)成長(zhǎng)，要相信可能性

　　想去培養(yǎng)企業(yè)人力資源就不要在最初就斷定他不行，不要用有色眼鏡去看人。甚至可以說(shuō)，不管部下是怎樣的人，都有巨大的潛在能力，現(xiàn)在讓人覺(jué)得“這人怎么回事啊”的人，也潛藏著將來(lái)發(fā)生巨大改變的可能性。

　　如果，你希望某個(gè)人能夠改變，首先要相信對(duì)方，這是很重要的。如果心中覺(jué)得對(duì)方不行，那就立刻將這個(gè)想法告訴對(duì)方。暗地說(shuō)壞話會(huì)越發(fā)讓這些風(fēng)言風(fēng)語(yǔ)在不知不覺(jué)中變得有板有眼，對(duì)方也會(huì)越發(fā)自我封閉。也就是說(shuō)，很多人認(rèn)為自己不行，而因?yàn)槲覀円策@樣認(rèn)為就真的變得更加一無(wú)是處。相信對(duì)方是一切改變的前提條件。

　　從這個(gè)意義上講，培養(yǎng)企業(yè)人力資源的思想接近于農(nóng)耕思想。農(nóng)業(yè)是播種有成長(zhǎng)潛力的種子，一旦發(fā)芽就澆水灌溉助其成長(zhǎng)，在秧苗弱小之時(shí)為防止其因風(fēng)夭折而蓋起風(fēng)擋，為了防止其向不正的方向生長(zhǎng)而修剪枝葉。也就是說(shuō)，培養(yǎng)企業(yè)人力資源的重點(diǎn)是放在這個(gè)人所具有的成長(zhǎng)潛力，幫助他以他的方式不斷成長(zhǎng)。人具有不斷完善自我的沖勁和愿望。在牢記這一點(diǎn)的同時(shí)，要幫助新員工以他自身的方式成長(zhǎng)，這是非常重要的。

　　第四大原則、從示范開(kāi)始

　　做給他們看，說(shuō)給他們聽(tīng)讓他們?cè)囍?，不表?yè)P(yáng)就不能激勵(lì)人。這是太平洋戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期日本聯(lián)合艦隊(duì)司令官山本五十六的名言。這句話也道出了企業(yè)人力資源培養(yǎng)的精髓。有的人什么都不教給部下，憑自己主觀臆斷認(rèn)為對(duì)方能行就讓對(duì)方去干，對(duì)方如果干得不順利他就大發(fā)雷霆，這種做法很奇怪。

　　如果要培養(yǎng)新員工，首先指導(dǎo)人自己要在新員工面前示范。然后認(rèn)真教導(dǎo)，在此基礎(chǔ)上解答疑問(wèn)，然后再讓員工本人試著去做。如果有表現(xiàn)不錯(cuò)的方面就加以表?yè)P(yáng)，有應(yīng)該改正的地方就提醒他。在他能勝任之前要不斷這樣重復(fù)，否則他永遠(yuǎn)不會(huì)變得能勝任工作。

　　示范式培養(yǎng)法之所以重要是因?yàn)榭梢宰屝聠T工盡快體會(huì)到工作的樂(lè)趣。如果讓新員工按自己的套路去做，因?yàn)樗麄兪裁炊疾涣私夤ぷ鲿?huì)很不順利，因此會(huì)感到很沒(méi)樂(lè)趣。工作的第一步很重要。利用以往的經(jīng)驗(yàn)從開(kāi)始階段就教授最好的工作方法，按照所教導(dǎo)的讓他們?nèi)プ觯屗麄凅w會(huì)成功，給他們帶來(lái)自信，這樣企業(yè)人力資源會(huì)一步一個(gè)腳印地成長(zhǎng)起來(lái)。
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