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人才梯隊的培養(yǎng)考核指標(biāo)

發(fā)布時間:2015/10/28 5:13:43文章來源:潮州人才網(wǎng) czzp.cn瀏覽次數(shù):3211次


  對于經(jīng)理人的考核指標(biāo),一般是以公司戰(zhàn)略指標(biāo)體系分解下來的部門指標(biāo)作為主要指標(biāo),再結(jié)合公司競爭力指標(biāo)體系進(jìn)行搭配,這樣就構(gòu)成了一個部門經(jīng)理的主要考核指標(biāo)體系。

  在核心競爭力指標(biāo)體系中,我們強調(diào)要突出人才梯隊的培養(yǎng)考核指標(biāo)。

  為什么?

  因為公司人才梯隊的培養(yǎng),其實最終的選擇權(quán)并不在公司人力資源部,而是在各職能部門的負(fù)責(zé)人手里。我們經(jīng)常說,真正的人力資源經(jīng)理并不是人力資源部經(jīng)理,而是各部門負(fù)責(zé)人,就是一線經(jīng)理人。

  對于規(guī)范的人力資源體系,人才的選、育、用、留主要權(quán)力在部門經(jīng)理,他們才是主要的人才培養(yǎng)者。信息源:潮州人才網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標(biāo)志

  人才往往因為公司而來,卻往往因為上司而離開。

  所以,要形成良性的人才梯隊,一定要對部門經(jīng)理實行人才梯隊的培養(yǎng)計劃和考核,要將他們能否為公司培養(yǎng)人才作為提升或降職的主要衡量指標(biāo)。信息源:潮州招聘網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標(biāo)志

  但這里有一個問題,是許多公司無法解決的難題。

  這就是管理學(xué)的有名定理:

  帕金森定理

  帕金森定理是由英國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過長期調(diào)查研究,寫出一本名叫《帕金森定律》書中的一個定理。他在書中闡述了機構(gòu)人員膨脹的原因及后果:一個不稱職的官員,可能有三條出路,第一是申請退職,把位子讓給能干的人;第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作;第三是任用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的,因為那樣會喪失許多權(quán)利;第二條路也不能走,因為那個能干的人會成為自己的對手;看來只有第三條路最適宜。于是,兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作,他自己則高高在上發(fā)號施令,他們不會對自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個助手既然無能,他們就上行下效,再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推,就形成了一個機構(gòu)臃腫,人浮于事,相互扯皮,效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。

  可以知道,這個定理與我們所提倡的理念恰好是相反的!

  如何解決?

  問題最終來到我們公司的高層,如果公司高層沒有能力在其位謀其職,那么他就會象帕金森定理一樣,一個部門經(jīng)理能完成的工作,叫兩個部門經(jīng)理來完成,盡量不給他們晉升的機會。所謂上梁不正下梁歪,公司高層如此,部門經(jīng)理也好不到那里去,結(jié)果全公司就會感覺大家都很忙,都很盡職,每天都要加班加點,人員越來越多,但效率卻越來越低!

  因此,有沒有一個能力強的企業(yè)家,有沒有能力強的核心團隊,是帕金森定理能否起作用的根源!

  如果有一支能力強的核心團隊,那么問題就要集中反映在:

  提高部門經(jīng)理素質(zhì),設(shè)計職業(yè)生涯通道!

  不斷提升部門經(jīng)理的綜合素質(zhì),加強他們的技能,通過良好的職業(yè)生涯規(guī)劃,讓每一個部門經(jīng)理都有廣闊的晉升空間,是解決公司人才梯隊的根本。如果他們的問題沒有解決,就象是河道堵住了淤泥,人才通道就會不暢通。但首先是要有這種意識,建立這種制度,讓每一個部門經(jīng)理都知道:

  為公司培養(yǎng)人才是他們的第一職責(zé)!

  按照中國傳統(tǒng)的權(quán)謀之術(shù),相信大部分高層在挑選部門經(jīng)理的時候會充分考慮未來下屬的發(fā)展是否會造成對其地位的影響,而大部分部門經(jīng)理在挑選助手的時候同樣會思考這樣的問題。尤其是在越強調(diào)能力與業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)中,這種潛意識的價值趨向會顯示得更為明顯。

  在我們一個采用直線職能制的食品加工業(yè)咨詢客戶中,就存在極為嚴(yán)重的能力倒金字塔式危機。一方面高層面對企業(yè)發(fā)展的需要痛陳人力資源xuexihr.com體系不完善,人力資源素質(zhì)太低難以跟得上等等弊端,另一方面卻是部門經(jīng)理層沒有進(jìn)與出通道,也沒有設(shè)置如何產(chǎn)生內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)的制度設(shè)計,高層全部從外招聘,也就是高層沒有競爭壓力。而部門經(jīng)理在選擇部門員工的時候,無一不是挑選能力比其低好幾個層次的。從而整個人力資源狀況效率低下,短時間內(nèi)的確無法跟進(jìn)規(guī)模擴張的速度,而每個領(lǐng)域的事務(wù)無不只依賴于某一個人的能力支持,如果某一經(jīng)理辭職,則立即面臨無人可替的局面,這對于整個企業(yè)的發(fā)展異常不利。

  我們通常講要踩在巨人的肩膀上繼續(xù)攀登,就是說別人走過的路,我們接著往前走就可以,才能超越別人,取得更高的成就,沒有必要自己還要去重走一遍?;谧陨砝娑穷櫲缶值倪x才原則,必然導(dǎo)致管理干部利用權(quán)威的各種影響力而難以有效培養(yǎng)下屬,這是非常不利于企業(yè)進(jìn)行人才儲備計劃的。

  沒有不好的員工,只有不好的主管!

  因此必須充分意識到人力資源管理的這種潛規(guī)則,打破它,改變它,并且通過制度、通過各種管理工具強制要求中高層干部致力于為企業(yè)培養(yǎng)下屬、培養(yǎng)人才。當(dāng)然,也必須設(shè)置好任職資格管理系統(tǒng)以及企業(yè)人員晉升機制,否則,中高層干部自己的路都堵死了,怎么可能帶好自己的下屬呢?除非他自己走開。

  在建立能力導(dǎo)向的績效考核中,加入領(lǐng)導(dǎo)力提升的指標(biāo)就是這個道理,應(yīng)當(dāng)在中高層干部中建立這樣的理念:給你帶的人,出不了成績,那么就是你的責(zé)任,就是說明你能力不行的表現(xiàn)。沒有不行的員工,只有不行的主管。

  ibm:領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃的經(jīng)驗

  ibm公司在打破管理干部的領(lǐng)導(dǎo)力方面,通過若干制度的設(shè)計為我們的上述觀點提供了更為深入的操作辦法。

  首先是分享權(quán)限并要求負(fù)責(zé)。仍然抱著“誰掌管,誰就有權(quán)力”心態(tài)的企業(yè)認(rèn)為,分享領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的權(quán)限就會意味著沒有人為結(jié)果負(fù)責(zé)。ibm摒棄了這個看法,并制定了一個全面的、以結(jié)果為導(dǎo)向的方法。董事長兼ceo彭明盛(sam palmisano)把這樣的人力資源思維提升到了核心價值觀的高度,他認(rèn)為ibm公司的每個經(jīng)理和高級主管都負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)并發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人。我們?nèi)σ愿暗貓?zhí)行這項原則,把它看作我們的核心價值的基石。

  ibm擁有三百多名成員的強大的高管理團隊建立起明確的領(lǐng)導(dǎo)力期望標(biāo)準(zhǔn),確保具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的個人都被發(fā)現(xiàn)并在最高管理層的季度會議上得到討論。在這些會議中,高層經(jīng)理參與ibm所謂的“5分鐘操練”。在操練中,每個高層經(jīng)理都必須做好準(zhǔn)備,從自己的業(yè)務(wù)單位或職能部門中至少推薦一名顯現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工。彭明盛通過主持5分鐘操練,表現(xiàn)了自己對這個流程的承諾。大家都知道,如果這些“高潛質(zhì)人員”在相對短期內(nèi)沒有被賦予更廣泛的任務(wù),董事長辦公室就會有人找那些推薦名單的高層經(jīng)理們。
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