績效考核是人力資源部工作職責(zé)的重要事項(xiàng),也是讓人力資源經(jīng)理們頭疼不已的工作,績效考核要真正發(fā)揮作用,與薪酬和晉升掛鉤,因而成為一個(gè)特別敏感的問題,很容易有爭議,而為了盡量平息這些爭議,就必須要明確、量化。而在房地產(chǎn)企業(yè)中,績效考核的矛盾就更顯突出,并非是因?yàn)榉康禺a(chǎn)企業(yè)員工的工作不能量化,而是很多工作責(zé)任不能明確,房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營的特點(diǎn)就是很多工作都需要多部門協(xié)作,同時(shí)又受到很多外部因素,比如國家宏觀政策的影響比較大,不可預(yù)見的因素多,同時(shí)很多工作質(zhì)量的評估也是需要綜合考量的,這也增加了房地產(chǎn)企業(yè)績效考核的難度。
正是由于這樣的特點(diǎn),房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源部門在績效考核工作中經(jīng)常備受指責(zé),因?yàn)楹芏嘭?zé)任的扯皮都會匯集到人力資源部門,這樣的狀況甚至?xí)屓肆Y源部門成為眾矢之的,會引來公司各方面的責(zé)難。為了改善這種狀況,人力資源部門在績效考核方案設(shè)計(jì)時(shí)通常都偏向于“重獎(jiǎng)輕罰”,這種做法的自然是建立在房地產(chǎn)企業(yè)的高利潤率的基礎(chǔ)之上的,而隨著房地產(chǎn)行業(yè)的成熟,行業(yè)利潤率不斷下跌,同時(shí)房地產(chǎn)企業(yè)從業(yè)人員對于高獎(jiǎng)金也已經(jīng)有了預(yù)期之后?!爸鬲?jiǎng)”不能繼續(xù)加碼,而“輕罰”甚至是“輕獎(jiǎng)”都會招致員工的不滿,房地產(chǎn)企業(yè)的績效考核工作甚至感覺到了難以為繼的狀況。
要解決這個(gè)問題,先分析一下現(xiàn)有的績效考核的手段,現(xiàn)在中國企業(yè)的績效考核基本是源于西方的管理思路,西方的考核思想從基礎(chǔ)上講是基于崗位責(zé)任的考核,第一步是先分配責(zé)任,對企業(yè)的工作進(jìn)行切塊,分不同部門、不同崗位來承擔(dān),責(zé)任分解的很清楚。比如銷售員要賣貨、要控制退貨、對自己花的費(fèi)用要負(fù)責(zé)等,既然有這些責(zé)任,那么考核自然要考慮這些方面,考察他們這些責(zé)任承擔(dān)的怎么樣。從考核工具上說,主要有:kpi、360度考核、平衡積分卡。kpi的核心思路是:考核要量化,要考核主要的工作項(xiàng)目。360度考核的核心思路:對員工的各項(xiàng)工作進(jìn)行多層面、多角度的考核。
平衡積分卡則相對復(fù)雜些,設(shè)定:財(cái)務(wù)、流程、客戶、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四方面的目標(biāo),按照因果關(guān)系把目標(biāo)進(jìn)行分解到具體的結(jié)果目標(biāo),然后對應(yīng)到各個(gè)崗位進(jìn)行考核?!捌胶夥e分卡”的核心理念主要有這么幾條:1、企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)目標(biāo)都要納入考核系統(tǒng),非量化項(xiàng)目也要盡量轉(zhuǎn)化為量化項(xiàng)目。2、每個(gè)崗位的員工的工作目標(biāo)都要匯集到企業(yè)整體目標(biāo),或者說每個(gè)崗位的工作目標(biāo)都是由企業(yè)的整體目標(biāo)分解而來。3、企業(yè)的發(fā)展靠多方面全方面提高,而不是但靠銷售額和利潤。4、“因果關(guān)系”貫穿于整個(gè)企業(yè),企業(yè)的各個(gè)方面都是互相聯(lián)系,互為因果、環(huán)環(huán)相扣的,企業(yè)內(nèi)部的因果關(guān)系要搞清楚。
傳統(tǒng)的西方考核思路從根本上講,在具體實(shí)施的時(shí)候還有一個(gè)致命的問題。就是西方的考核思路是對應(yīng)于崗位責(zé)任的,但崗位的權(quán)力和責(zé)任不是完全的對應(yīng)的,權(quán)力和責(zé)任不對應(yīng)本來是正常的,因?yàn)樨?zé)任可以多層次多角度承擔(dān),但權(quán)力雖然可以分程度,但同樣權(quán)力不能給予多人,而且權(quán)力可收可放,但責(zé)任則要穩(wěn)定的多。這種責(zé)任對應(yīng)考核的方式往往讓被考核者有無力感,因而被考核者常常沒有實(shí)現(xiàn)好績效的權(quán)力。比如:很多企業(yè)規(guī)定財(cái)務(wù)總監(jiān)要審核報(bào)銷單據(jù),但很多企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)沒有預(yù)算控制的硬手段,只能審查單據(jù)的真?zhèn)危鶕?jù)責(zé)任對應(yīng)考核的思路,很多企業(yè)考核財(cái)務(wù)總監(jiān)的公司整體費(fèi)用率,但針對這個(gè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)總監(jiān)能做的極少。還有以年度財(cái)務(wù)費(fèi)用考核財(cái)務(wù)總監(jiān),但公司的資金使用方面財(cái)務(wù)總監(jiān)沒有多少權(quán)力,而國家貸款利率變化更是控制不了,如果這年公司緊縮投資,國家利率又下降,財(cái)務(wù)費(fèi)用大幅下降,難道要據(jù)此給財(cái)務(wù)總監(jiān)大發(fā)獎(jiǎng)金嗎?信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志
正因?yàn)榭冃Э己诉@些固有缺陷的存在,把管理的重心壓在績效考核上會把績效考核壓垮,以追求完美的態(tài)度去心態(tài)去做績效考核方案,也會讓人力資源部門深陷其中,考核應(yīng)該做考核最擅長的事情,不是所有事情都靠考核來完成。合理選人、思想引導(dǎo)是基礎(chǔ),不能單純依仗考核來放松這兩方面工作。除此以為,還有很多管理方法是可以采用的。情義感化是中國式管理常用的手段,特別是對企業(yè)高層和關(guān)鍵崗位,以及重點(diǎn)培養(yǎng)的人,這種方式近年來多被詬病,主要原因是很多人認(rèn)為員工如果和老板有私交,容易形成特權(quán),不遵守企業(yè)法規(guī),同時(shí)企業(yè)老板礙著面子,一些事情也會不公正。但很多企業(yè)從小作坊發(fā)展起來還是靠這樣的情義紐帶,不能一棒打死,關(guān)鍵是要守住原則,還有有理有度。計(jì)劃控制實(shí)際是非常好用的手段,只是很多管理者都用不好,因?yàn)檫@種方式對管理者的要求比較高,管理者要有真本事,并敢于承擔(dān)責(zé)任,謀劃得當(dāng)。行為督導(dǎo)是事中管理,也是過程管理,而考核是結(jié)果管理,一些事情適合于過程管理,而不是結(jié)果管理。比如要求員工不要在上班時(shí)睡覺,直接的行為督導(dǎo)自然最好用。曾有個(gè)老板想要考核秘書起草文件的錯(cuò)字率,錯(cuò)字率超過千分之一打多少分之類,且不說這錯(cuò)字率到底是誰來數(shù),且有些字錯(cuò)了也沒什么關(guān)系,但一些字錯(cuò)了就謬以千里了,單純錯(cuò)字率根本不能如是反映問題。老板想要秘書減少錯(cuò)別字,直接的批評遠(yuǎn)比考核更會有實(shí)效。而獎(jiǎng)罰則是針對一些非常規(guī)的行為,特別是一些和本職工作無關(guān)的東西,比如見義勇為、拾金不昧等,還有就是一些禮節(jié)性的、安慰人心的,比如在公司工作幾十年的人要退休,進(jìn)行一些活動,授予一些稱號等等。罰,則是針對違反紀(jì)律??己说氖虑橹挥泻脡闹?,沒有明確的對錯(cuò)之別。而獎(jiǎng)罰就有明顯的對錯(cuò)了,比如我們不能以出納丟錢或者收錯(cuò)錢來列于考核,做錯(cuò)了就是應(yīng)該被處罰。
對于人力資源部門來說,與其花更多時(shí)間絞盡腦汁去設(shè)計(jì)考核方案,不如用這些精力多做一些績效管理方面的溝通,通過績效溝通來了解各個(gè)部門、各個(gè)員工,特別是基層員工的實(shí)際工作績效,借助績效溝通這個(gè)手段,來了解各個(gè)員工,特別是基層員工的工作能力,合理對公司的人力資源狀況進(jìn)行評估,發(fā)現(xiàn)有潛力的員工,嘉獎(jiǎng)潛力員工,而通過這種手段來給予公司的中高層管理人員以壓力,促進(jìn)中高層員工更好的工作,從而提升公司的整體績效,實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效管理的真正目的。同時(shí),人力資源部門也可以擺脫眾矢之的的地位,成為企業(yè)發(fā)展的樞紐機(jī)關(guān)。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志
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