任何企業(yè)的績效管理都是不斷完善優(yōu)化的過程，管理者需要不斷審視績效管理的目的與意義，通過控制要點(diǎn)、完善績效管理四個(gè)流程環(huán)節(jié)，使績效管理體系從優(yōu)秀走向卓越。中國移動(dòng)集團(tuán)(以下簡稱中移動(dòng))進(jìn)行績效管理的四個(gè)要點(diǎn)是：承載戰(zhàn)略，科學(xué)制定績效管理體系計(jì)劃;注重效果，通過績效管理溝通提升員工能力;分類排序，科學(xué)呈現(xiàn)員工評價(jià)結(jié)果以激發(fā)動(dòng)力;強(qiáng)化運(yùn)用，豐富績效管理體系結(jié)果應(yīng)用。

　　承載戰(zhàn)略，科學(xué)制定績效管理體系計(jì)劃

　　績效管理計(jì)劃是績效管理的起點(diǎn)，科學(xué)地制定績效管理計(jì)劃將直接影響到公司戰(zhàn)略執(zhí)行效果。中移動(dòng)為了保證績效管理體系劃制定能夠有效承載公司戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過多年摸索，在績效管理指標(biāo)選取、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等方面積累了自己的方法。

　　在指標(biāo)選取上，中移動(dòng)由傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)性指標(biāo)向價(jià)值性指標(biāo)轉(zhuǎn)變，通過對公司戰(zhàn)略主題的價(jià)值指標(biāo)分解，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略主題的價(jià)值指標(biāo)與員工績效管理指標(biāo)一致。而且，中移動(dòng)通過量化指標(biāo)層層分解、非量化指標(biāo)轉(zhuǎn)化成可以度量化的指標(biāo)后再分解來實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略價(jià)值主張有效落地。

　　比如，集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)包括兩個(gè)方面，一個(gè)是量化指標(biāo)，如銷售收入、利潤等，這些指標(biāo)可以直接層層分解到最小的經(jīng)營單元;另一方面是非量化指標(biāo)，如強(qiáng)調(diào)“客戶管理年”，這就是戰(zhàn)略主題要實(shí)現(xiàn)有效落地。要使“客戶管理年”這一非量化指標(biāo)落地，就要分解為客戶分類數(shù)據(jù)庫、老客戶保有量、新客戶開發(fā)量等可以進(jìn)一步量化或者度量的指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　在指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定上，中移動(dòng)以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)構(gòu)建了指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分解體系。如以數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本四個(gè)標(biāo)尺量化、細(xì)化非財(cái)務(wù)指標(biāo)，使得指標(biāo)在考核中做到可衡量、可操作。

　　為避免在績效管理中經(jīng)常會出現(xiàn)的指標(biāo)“層層加量”，以致執(zhí)行乏力甚至是執(zhí)行不下去的情況，中移動(dòng)集團(tuán)給執(zhí)行單元(子分公司)兩種選擇：一是完全承接集團(tuán)指標(biāo)，二是依據(jù)自己的現(xiàn)實(shí)情況，制定“內(nèi)部指標(biāo)”。比如：2014年集團(tuán)給某個(gè)省公司定的目標(biāo)是銷售收入200億，利潤30億，這個(gè)子公司通過自身分析發(fā)現(xiàn)200億收入沒有問題，而且有彈性，但是很難實(shí)現(xiàn)30億元的利潤，于是它的“內(nèi)部指標(biāo)”將銷售目標(biāo)定為220億，利潤指標(biāo)30億，實(shí)現(xiàn)有效“加量”。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　注重效果，績效管理體系溝通提升能力

　　績效管理溝通是提高員工滿意度的最重要環(huán)節(jié)，績效管理不僅在于讓員工取得多少績效管理成績，更在于通過績效管理溝通讓員工知道自己的能力差距，為下一步提升指明方向。

　　通過績效管理溝通加強(qiáng)組織和員工的能力建設(shè)是中國移動(dòng)績效管理的目標(biāo)，中移動(dòng)的績效管理溝通包括績效管理計(jì)劃溝通、績效管理過程溝通和績效管理結(jié)果應(yīng)用溝通三個(gè)環(huán)節(jié)。

　　首先、在績效管理計(jì)劃溝通環(huán)節(jié)，通過績效管理計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)的研討，明確相關(guān)組織和部門承接相應(yīng)工作所需要的能力，通過崗位績效管理指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定過程，使得不同層級組織和崗位在考核前基本明確了自身所需要的能力標(biāo)準(zhǔn)。如此，就可以基于組織、崗位和員工的具體情況和特點(diǎn)有針對性地置計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)體系，明顯提高了組織、崗位和員工與指標(biāo)之間的匹配性和針對性。

　　其次、通過績效管理體系過程溝通有效培養(yǎng)和提升員工的職業(yè)素養(yǎng)。通過上下級和績效管理體系相關(guān)方之間的溝通交流，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的能力“短板”，有針對性地提出解決方法和路徑，不斷提升員工發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力。尤其是上級對下級的績效管理體系輔導(dǎo)發(fā)揮著至關(guān)重要的作用：通過上級的傳幫帶能有效促進(jìn)下屬員工的能力提升，從而不斷提高員工的能力和素質(zhì)。

　　再次、通過績效管理體系反饋和結(jié)果應(yīng)用，讓員工及時(shí)了解績效管理體系結(jié)果和自己的能力短板，加深對自己的全面認(rèn)識。中國移動(dòng)會將階段性考核結(jié)果及時(shí)反饋給被考核者，通過與被考核者之間的溝通交流，總結(jié)優(yōu)點(diǎn)，查找不足，通過績效管理體系考核進(jìn)一步評價(jià)能力，為針對性的能力開發(fā)和培訓(xùn)培養(yǎng)提供依據(jù)。

　　分類排序，呈現(xiàn)結(jié)果激發(fā)動(dòng)力

　　通過績效管理體系實(shí)現(xiàn)員工排序是績效管理體系目標(biāo)之一。通過員工排序，“把人力資本的壓力、潛力、動(dòng)力傳遞到每一個(gè)管理者身上，不斷找到有潛質(zhì)、高水平的人，不斷淘汰不合格者”，從而在各方面最大程度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，為公司創(chuàng)造驚人的業(yè)績。

　　中國移動(dòng)的績效管理體系評估結(jié)果呈現(xiàn)形式經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段，在不斷改進(jìn)和完善中，最終采取了強(qiáng)制分布和柔性分布兼顧的方法。

　　第一階、強(qiáng)制正態(tài)分布。主要做法是對組織或部門績效管理進(jìn)行考核，按照部門績效管理體系考核的等級確定該部門員工績效管理體系等級的分布，在各個(gè)部門內(nèi)部推進(jìn)強(qiáng)制分布。即把績效管理等級分為a、b、c、d、e五個(gè)等級(部門和員工都要這樣劃分)，然后給每個(gè)等級標(biāo)上人數(shù)限制并與薪資總額掛鉤，從而人為控制績效管理體系考核的正態(tài)分布，從總體上做到有獎(jiǎng)有罰。假設(shè)a部門的績效管理成績是a，那么這個(gè)部門員工績效管理體系可以沒有e，假設(shè)部門績效管理體系為b，部門員工績效管理體系必須有e。以組織績效管理成績分布員工績效管理體系等級有一定的科學(xué)性，但這也會令員工數(shù)量偏少的部門“吃虧”

　　另外，把非量化部門和量化部門強(qiáng)制放在一起評價(jià)，會導(dǎo)致部分員工怨聲載道，在實(shí)施過程中效果不太好。

　　第二階段、劃大單元的強(qiáng)制分布階段。為了改善由于員工數(shù)量少而難以進(jìn)行強(qiáng)制分布和評價(jià)主體不同導(dǎo)致績效管理差異的問題，中移動(dòng)調(diào)整了思路，第一，將相似部門(如行政、后勤等部門)以大部門來進(jìn)行強(qiáng)制分布，放到一個(gè)核算單元中。第二，為避免打分主體主觀差異，往往將一個(gè)分管領(lǐng)導(dǎo)下的幾個(gè)不同部門劃為一個(gè)獨(dú)立單元進(jìn)行考核。第三，對上面兩種方法都不能解決的小部門以減少考核周期來強(qiáng)制分布，如監(jiān)察部就3個(gè)人，就按照3個(gè)周期，相當(dāng)于3×3=9個(gè)人來強(qiáng)制分布，實(shí)現(xiàn)周期是三個(gè)月。

　　第三階段、強(qiáng)制分布和柔性分布相結(jié)合的階段。改進(jìn)性的強(qiáng)制分布還是有很多問題，為了進(jìn)一步改進(jìn)，中國移動(dòng)在強(qiáng)制分布的基礎(chǔ)上引進(jìn)了柔性分布方式。所謂柔性分布，即在遵循強(qiáng)制分布原則的基礎(chǔ)上，分子公司或部門結(jié)合自身的特點(diǎn)，進(jìn)一步調(diào)整和優(yōu)化強(qiáng)制部分的分布。比如某部門員工績效管理考核成績必須按照分?jǐn)?shù)高低進(jìn)行排序(員工之間的分?jǐn)?shù)必須有差距)，但部門可以按照排序?qū)⒖冃Ч芾淼燃墢奈孱惙譃槿悾憩F(xiàn)最好的15%是a類員工，表現(xiàn)較好或一般的75%是b類員工，表現(xiàn)欠佳的10%是c類員工。這樣既保證了總體績效管理成績考核結(jié)果，也實(shí)現(xiàn)了員工排序，為績效管理不好的員工預(yù)留了提升空間，使績效管理的整體效果得以體現(xiàn)。

　　強(qiáng)化運(yùn)用，豐富績效管理體系結(jié)果應(yīng)用

　　從根本上注重對考核結(jié)果的應(yīng)用，嚴(yán)肅規(guī)范地對待績效管理考核的結(jié)果，是中移動(dòng)績效管理工作推行成功的關(guān)鍵。通過薪酬激勵(lì)、崗位晉升、培訓(xùn)開發(fā)、末位淘汰等多方面的應(yīng)用，有效強(qiáng)化和鞏固了績效管理的規(guī)范性和考核結(jié)果的落地，促進(jìn)了績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　在薪酬應(yīng)用方面：將月度、季度績效管理考核與績效管理工資的發(fā)放結(jié)合起來，將年度考核結(jié)果和崗位薪酬調(diào)整、年度獎(jiǎng)金結(jié)合起來，不斷激發(fā)員工工作動(dòng)力。

　　在崗位晉升方面：將部門和崗位考核的季度、年度結(jié)果與基層員工的崗位晉升結(jié)合起來，在出現(xiàn)高一層崗位空缺或增加相應(yīng)的新崗位情況下，符合條件的a類績效管理體系員工可直接進(jìn)入競聘序列，部分崗位甚至可以直接晉升。

　　在培訓(xùn)發(fā)展方面：根據(jù)考核結(jié)果的不同，結(jié)合員工的具體情況有針對性地選擇相應(yīng)的科目進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)。針對a類員工以培養(yǎng)和提升為主，同時(shí)安排適合他們職業(yè)發(fā)展的針對性項(xiàng)目進(jìn)行培養(yǎng)開發(fā);b類員工以鞏固和提升為主;c類及以下的員工以補(bǔ)缺補(bǔ)差為特點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)。
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