老板剛參加了一個(gè)聚會(huì)，聽(tīng)到別人公司績(jī)效考核(管理制度范本)搞的熱火朝天，于是回來(lái)之后立刻讓人力資源部組織實(shí)施績(jī)效考核(管理制度范本)。人力資源部武經(jīng)理雖然到公司只有一個(gè)多月，但是執(zhí)行力很強(qiáng)，立即帶領(lǐng)下屬一起制定考核方案，兩個(gè)月后“五.一”剛過(guò)，公司就宣布正式執(zhí)行考核，從副總到一線員工全員考核。然而“理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感”，到第二個(gè)月的時(shí)候考核就執(zhí)行不下去了，不管是普通員工還是管理制度范本層都開(kāi)始抵制，大家覺(jué)得考核就是變相扣工資，開(kāi)始議論紛紛，很多人工作也沒(méi)有以前努力了，眼看著旺季公司的業(yè)績(jī)卻比去年同期下降了20%，老板也開(kāi)始感到頭痛，于是不得不暫停了考核。問(wèn)題到底出在哪兒了呢?

　　我們說(shuō)實(shí)施績(jī)效管理制度范本、推行績(jī)效考核，不能操之過(guò)急，需要天時(shí)、地利、人和。

　　天時(shí)

　　推行績(jī)效考核(管理制度范本)需要有合適的時(shí)間點(diǎn)切入，最好是選擇在淡季進(jìn)行，這樣如果有什么反彈也不至于對(duì)公司的正常業(yè)務(wù)造成大的影響;或者有一些重大的事件發(fā)生，比如喬遷新址、重要的人事變動(dòng)等;又或者有重要的政策施行，例如流程重組(優(yōu)化)，信息系統(tǒng)上線等。在本案例中我們看到該公司沒(méi)有重大事件發(fā)生，也沒(méi)有重要的政策實(shí)施，老板選擇在5月份來(lái)推行績(jī)效考核，這正是公司的旺季(大多數(shù)企業(yè)都是如此)，因此員工的抵觸直接影響了公司的業(yè)績(jī)，顯然績(jī)效考核推行的時(shí)間點(diǎn)選擇的不恰當(dāng)，還不具備“天時(shí)”的因素。

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　　地利包括了管理制度范本成熟度和信息化程度。管理制度范本成熟度越高，推行績(jī)效考核(管理制度范本)就越容易。因?yàn)檫@樣的企業(yè)每個(gè)崗位的職責(zé)都很清晰，業(yè)務(wù)流程規(guī)范，因此比較容易評(píng)判每個(gè)人工作的好與壞。信息化程度越高，推行績(jī)效考核(管理制度范本)也越容易。因?yàn)樵谶@種情況下考核的數(shù)據(jù)能夠及時(shí)、準(zhǔn)確的提取到，而這正是施行績(jī)效考核的基礎(chǔ)。本案例中的這家公司成立只有5年時(shí)間，發(fā)展非常迅速，管理制度范本層及骨干大多數(shù)都是由基層員工一步步升上來(lái)的，人員的綜合素質(zhì)還不高，崗位職責(zé)不夠清晰，業(yè)務(wù)流程也還不是很規(guī)范，再加上新來(lái)的人力資源經(jīng)理對(duì)公司的了解也不夠，所以還不具備“地利”的因素。

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　　“人心齊泰山移”，如果公司上下能夠達(dá)成共識(shí)，齊心協(xié)力來(lái)推行績(jī)效考核(管理制度范本)，那么成功的幾率就會(huì)大大提高。我們知道達(dá)成共識(shí)的關(guān)鍵在于有效的溝通，這包括了培訓(xùn)、會(huì)議、座談等等。在本案例中，首先是老板很任性的決定立刻推行績(jī)效考核，缺乏與管理制度范本層的溝通，沒(méi)有能夠在管理制度范本層先達(dá)成共識(shí)，所以在考核階段自然也就很難得到管理制度范本層的認(rèn)可;其次是人力資源部沒(méi)有做好前期的培訓(xùn)宣導(dǎo)，沒(méi)有讓管理制度范本層認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核是他們非常有用和有效的管理制度范本工具，同時(shí)也沒(méi)有做好普通員工的宣傳教育工作，沒(méi)有讓他們明白績(jī)效考核是為了激勵(lì)他們改善績(jī)效、達(dá)成工作目標(biāo)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶，因此“人和”的因素同樣不具備。

　　除了以上三個(gè)主要方面，人力資源部在考核指標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)的制定等方面都還有不足的地方，正是這諸多的因素導(dǎo)致了這家公司績(jī)效考核(管理制度范本)實(shí)施的失敗。所以我們說(shuō)，推行績(jī)效考核(管理制度范本)不能太任性，需要天時(shí)、地利、人和，只有做好充分的準(zhǔn)備才能獲得滿意的結(jié)果。
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