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公司管理當(dāng)中如何績效治理換來忠誠

發(fā)布時間:2015/10/28 5:05:25文章來源:汕頭人才網(wǎng) strcw.cn瀏覽次數(shù):4230次


  凡職業(yè)人的棲息地,精神的綠茵間總有流水淙淙的績效公司管理過程。不斷重溫過程的人力資源經(jīng)理們自會越來越明白每當(dāng)年終績效考評結(jié)束以后,很多人力資源經(jīng)理都會感覺搬去了壓在心頭的一塊大石,完成了一項重要工程,可以稍作喘息。然而,在跳出轟轟烈烈的考評場景之后,我們別忽視要對此做總結(jié),甚至要冷靜地反思。

  前提:是公司管理,而不是簡單的考核

  績效公司管理,是各級公司管理者和員工為了達到組織目標,共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升等持續(xù)循環(huán)的過程??冃Э荚u只是績效公司管理中的一個環(huán)節(jié),而我們在對員工進行績效公司管理的時候,容易片面地、盲目地把所有的精力都投入其中,而忽視了其他環(huán)節(jié)的有機結(jié)合,其結(jié)果往往是我贏你輸。所以,如果想在績效公司管理上實現(xiàn)雙贏,每一個環(huán)節(jié)都需要投入精力,不可脫節(jié)。要知道績效是公司管理出來的,不是考核出來的!

  基石:規(guī)則和標準

  言簡意賅、便于衡量有些企業(yè)的績效公司管理方案中的規(guī)則和評定標準通常都是咨詢公司做好的,或者是從績效公司管理實務(wù)等書籍中照搬的,甚至是從網(wǎng)絡(luò)上“copy”借鑒來的。在實際推進的過程中,會發(fā)現(xiàn)很多規(guī)則和評判標準的描述都比較模糊,不好把握。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標志

  所以,在制定績效公司管理方案時,不僅要避免官話套話長篇大論,還要注意對于一些公司管理工具的“專業(yè)術(shù)語”做出解釋,以免讓大家看起來暈頭轉(zhuǎn)向,不知所云。對于考核標準,應(yīng)避免出現(xiàn)形容詞等主觀性描述。如:公司a類的評定標準中就出現(xiàn)過這樣的描述,“取得非凡成績”,“遠超過規(guī)定期望”,這些很難衡量的詞語,讓員工如何理解和把握呢?這兩個標準可以調(diào)整為“預(yù)見到問題并采取預(yù)防措施”、“60%以上的績效目標超額完成”。而對于追求工作質(zhì)量等非量化的指標,盡量避免用數(shù)量和時間作為單獨的考核標準。比如說,“某項目在年底前完成”,這樣的描述容易讓員工只注重時間而忽略質(zhì)量,可以匹配將準確率、差錯率等共同作為衡量的標準。

  另外,考核標準還要將歷史數(shù)據(jù)、同行數(shù)據(jù)等作為參照依據(jù)。比如,當(dāng)年完成的標準不能低于上年,同行的標準是什么樣的,等等。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標志

  關(guān)鍵:評估雙方要理解績規(guī)則和內(nèi)涵

  人力資源經(jīng)理在推動績效公司管理時經(jīng)歷了自己學(xué)習(xí)、設(shè)計和推廣的過程。而我們的績效方案動輒就要十幾頁的內(nèi)容,這些不僅僅是人力資源部門相關(guān)人員理解就可以了,所有基層員工,尤其是評估主管都必須理解,并且理解的方向與我們倡導(dǎo)的方向一致才可以。要理解這些和他們自身工作“不相關(guān)”的內(nèi)容是要花些時間的,通常我們?nèi)菀缀鲆曔@個問題,以為大家看了就會理解,實際上他們往往不會主動抽出太多的時間來看這些內(nèi)容,特別是評估主管可能會按照自己的理解來給出評估結(jié)果,不重視績效計劃的制定,忽視績效輔導(dǎo)與溝通,甚至將一個項目組所有人員的評估結(jié)果統(tǒng)一發(fā)給大家,不了解績效考核結(jié)果的反饋是需要一對一進行的,不了解考核溝通與計劃改進是需要考慮個性因素的。如果這樣推進下去,那么無論多么科學(xué)、完善的績效公司管理規(guī)則和評定標準都無法落地,更得不到有效的應(yīng)用。

  核心:關(guān)注過程和有效溝通

  我們?nèi)绻皇顷P(guān)注過去的績效,就是關(guān)注結(jié)果;如果更關(guān)注未來績效,就是關(guān)注過程。有些主管在考評員工績效時,只給出一個評價結(jié)果就認為他的工作結(jié)束了,殊不知作為主管,他的工作才剛剛開始。

  在設(shè)定績效目標時,需要通過反復(fù)溝通與員工達成共識。目標的制定首先不能是公司管理者一言堂,其次要符合smart原則,最后績效目標設(shè)定時最好控制在5―8個,每個目標的權(quán)重控制在10%-30%之間。

  在績效目標執(zhí)行的過程中,主管對員工進行績效輔導(dǎo)至關(guān)重要,幫助績效上出現(xiàn)問題的員工及時對工作內(nèi)容和工作態(tài)度進行修正,以免引發(fā)員工消極情緒,甚至對工作造成重大影響;對績效上表現(xiàn)優(yōu)秀的員工及時肯定和贊揚,鼓勵其再接再厲。而且績效輔導(dǎo)應(yīng)貫穿于整個績效公司管理的過程,不是僅僅在開始,也不是僅僅在結(jié)束。

  目的:持續(xù)改善和能力提升

  如果我們剛剛開始做績效公司管理時,可能會面臨這樣的尷尬甚至是痛苦的狀況:除了推動員工自評、主管給所有下屬進行評價時受阻外,費力推動的評估結(jié)果就放在那里根本得不到應(yīng)用;當(dāng)經(jīng)過績效公司管理工作的不斷宣傳和推動,主管們和員工們認識到了評估結(jié)果的應(yīng)用,卻僅限于年底發(fā)獎金和年初漲工資的依據(jù),并且他們認為這就是終極目標了。面對這種情況時,人力資源部可推動業(yè)務(wù)部門共同豐富績效評估結(jié)果應(yīng)用的內(nèi)涵,不僅僅與薪酬相掛鉤,更與員工的能力和發(fā)展相結(jié)合,讓績效評估發(fā)揮更積極的作用。如:績效評估排名靠后的人員,根據(jù)績效反饋的溝通結(jié)果,針對能力弱項安排相應(yīng)的培訓(xùn),通過績效公司管理持續(xù)提升員工的績效和能力,以達到組織績效提升的目的。

  值得一提的是,在實際的工作中,應(yīng)相對淡化年終評績效這個概念,要將全年目標分解,根據(jù)不同部門、不同崗位、不同行業(yè)線的特點來決定考評周期和考評的關(guān)鍵績效指標,月度考評、季度考評、年度考評貫穿始終。年終績效的結(jié)果應(yīng)包括對員工平時的績效匯總。只有把工作目標貫穿于日常工作過程中,并將其細化,績效考核才不會流于形式。這樣績效評定的結(jié)果才更合理、更公平。只有結(jié)果公平了,員工認可了,績效公司管理才能起到正面的激勵作用,才能打造出真正的高績效組織和高績效文化。
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