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多業(yè)務(wù)單元企業(yè)的績(jī)效考核

發(fā)布時(shí)間:2015/10/28 5:04:16文章來源:揭陽雄鷹人才網(wǎng) 0663job.com瀏覽次數(shù):4031次


  許多企業(yè)擁有多種業(yè)務(wù)單元,如何對(duì)這些不同的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行績(jī)效考核,一直是一個(gè)難題。

  在咨詢實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn),很多企業(yè)對(duì)各種業(yè)務(wù)單元采取的是統(tǒng)一的考核方式。即要么全部實(shí)行較為寬松的承包考核,要么全部實(shí)行嚴(yán)格的全過程考核。這種考核方式單一化的結(jié)果,是有的業(yè)務(wù)單元比較合適,因而效果很好;而對(duì)于其它業(yè)務(wù)單元,效果卻不好。究其原因,是企業(yè)在設(shè)計(jì)考核方式時(shí),沒有考慮到各個(gè)業(yè)務(wù)單元的特點(diǎn)。

  現(xiàn)代人力資源管理的趨勢(shì)之一,是越來越重視個(gè)性化的考核,強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核應(yīng)該針對(duì)考核對(duì)象的特點(diǎn)來展開。很明顯,企業(yè)對(duì)下屬多種業(yè)務(wù)單元的考核,應(yīng)該針對(duì)其特點(diǎn),設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核方式。根據(jù)天強(qiáng)的咨詢經(jīng)驗(yàn),多業(yè)務(wù)單元企業(yè)的績(jī)效考核應(yīng)該遵循幾個(gè)重要的原則,才能取得好的效果。我們?cè)o一家大型通信工程企業(yè)提供了績(jī)效管理咨詢,以下結(jié)合這一案例說明這幾個(gè)原則。

  原則一:根據(jù)業(yè)務(wù)單元的功能定位確定考核內(nèi)容

  企業(yè)對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的功能定位,規(guī)定了業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)?nèi)∠?,同時(shí)也界定了績(jī)效考核的范圍。信息源:揭陽人才網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標(biāo)志

  例如對(duì)于定位于生產(chǎn)制造中心的業(yè)務(wù)單元,企業(yè)主要關(guān)注的是其成本控制與質(zhì)量控制能力。相應(yīng)的,考核的內(nèi)容就應(yīng)該集中在成本、質(zhì)量、工效等方面。而對(duì)于定位于利潤(rùn)中心的業(yè)務(wù)單元,企業(yè)主要關(guān)注的是其獲利能力。相應(yīng)的,考核的內(nèi)容就應(yīng)該集中在收入、利潤(rùn)等方面;同時(shí),因?yàn)榭蛻羰抢麧?rùn)的來源,所以市場(chǎng)開發(fā)方面的指標(biāo)也必須考核。

  我們的咨詢客戶擁有多個(gè)工程施工項(xiàng)目部和事業(yè)部。項(xiàng)目部定位于成本控制中心,因此我們主要考核其施工成本、工程合格率、千人負(fù)傷率、設(shè)備行車事故率、客戶滿意度等指標(biāo)。事業(yè)部定位于獨(dú)立業(yè)務(wù)運(yùn)作中心,因此主要考核其利潤(rùn)和市場(chǎng)占有率。信息源:揭陽招聘網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標(biāo)志

  原則二:根據(jù)業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立程度確定考核寬度

  業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立程度,反映了企業(yè)對(duì)其控制力度的大小;而企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)單元控制力度的大小,又決定了績(jī)效考核的寬度,即,是僅僅考核結(jié)果還是結(jié)果考核與過程監(jiān)控并重。

  業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立程度大,說明企業(yè)對(duì)其的控制傾向于“放權(quán)”,那么績(jī)效考核時(shí),只要重點(diǎn)關(guān)注該業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)結(jié)果就可以了。業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立程度小,說明企業(yè)傾向于對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格的控制,那么績(jī)效考核時(shí),不僅要重視體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的指標(biāo),而且要同時(shí)關(guān)注業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)過程,即進(jìn)行過程考核。

  我們的客戶認(rèn)為,企業(yè)目前的業(yè)務(wù)重點(diǎn)在于工程施工,整個(gè)公司的工作重點(diǎn)圍繞著對(duì)施工項(xiàng)目的控制而展開。因此,對(duì)項(xiàng)目部的考核不僅考核其最終成本控制與工程質(zhì)量,而且還對(duì)項(xiàng)目部實(shí)行動(dòng)態(tài)過程監(jiān)控,尤其是監(jiān)控各項(xiàng)成本開支、工程的進(jìn)度、貫標(biāo)等方面。而客戶對(duì)下屬的事業(yè)部則傾向于放權(quán),所以不設(shè)過程監(jiān)控方面的指標(biāo),僅僅考核其年度利潤(rùn)。

  原則三:根據(jù)業(yè)務(wù)的成熟度確定考核的側(cè)重點(diǎn)

  各種業(yè)務(wù)單元因?yàn)闃I(yè)務(wù)成熟程度的不同,可能處于生命周期的不同階段,如可能處于培育期、成熟期或衰退期。

  處于培育期的業(yè)務(wù)單元,企業(yè)往往注重其核心能力的培育,以便在未來實(shí)現(xiàn)價(jià)值或獲利能力;那么績(jī)效考核就應(yīng)當(dāng)側(cè)重于考核員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部管理能力等方面。處于成熟期的業(yè)務(wù)單元,企業(yè)更希望看到市場(chǎng)份額和收入的不斷增長(zhǎng);因而績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)側(cè)重于考核市場(chǎng)占有率、收入總額等方面。處于衰退期的業(yè)務(wù)單元,企業(yè)一般會(huì)更加關(guān)注其收入的“質(zhì)量”,而不是“數(shù)量”,以便盡早實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)變現(xiàn);相應(yīng)的,績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置上應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)考慮應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等體現(xiàn)利潤(rùn)質(zhì)量的指標(biāo)。

  我們的客戶同時(shí)擁有多個(gè)事業(yè)部,但其中有的事業(yè)部從事成熟的通信施工業(yè)務(wù),而有的事業(yè)部則從事新興的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù);前者是客戶實(shí)力很強(qiáng)的業(yè)務(wù),后者屬于客戶希望培育的新業(yè)務(wù)。因此,我們建議對(duì)前者側(cè)重于考核利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率;而對(duì)后者暫時(shí)側(cè)重于考核其擁有的解決方案的增長(zhǎng)率、市場(chǎng)信息數(shù)據(jù)庫的建設(shè)等方面,待業(yè)務(wù)成熟后在逐漸將考核重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率等方面。

  原則四:根據(jù)市場(chǎng)基礎(chǔ)設(shè)定績(jī)效考核的目標(biāo)值

  在績(jī)效考核的實(shí)際操作上,確定了考核指標(biāo)之后,還要考慮目標(biāo)值的設(shè)定問題,即被考核的業(yè)務(wù)單元到底應(yīng)該做出多大的業(yè)績(jī)。

  在實(shí)踐中,企業(yè)往往采取硬性分派的方法:先判定整個(gè)企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)目標(biāo),然后將這一目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元。這個(gè)分解過程本身沒有錯(cuò)誤,但是如果目標(biāo)值設(shè)定的依據(jù)僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷,難免會(huì)引起業(yè)務(wù)單元與公司總部之間的矛盾。我們認(rèn)為,較為合理的方法是統(tǒng)計(jì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的市場(chǎng)歷史數(shù)據(jù),通過考察市場(chǎng)成長(zhǎng)趨勢(shì)來確定考核指標(biāo)的目標(biāo)值;同時(shí),如果某一業(yè)務(wù)單元承受較高的考核目標(biāo)值,可以將其獎(jiǎng)勵(lì)比例適當(dāng)提高,以激勵(lì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元不僅注重培育市場(chǎng),而且盡量向更高的績(jī)效目標(biāo)努力。

  借助于這一原則,我們?yōu)榭蛻糁匦轮贫丝己四繕?biāo)值的確定與分配機(jī)制,不僅解決了長(zhǎng)久以來存在的各方“討價(jià)還價(jià)”現(xiàn)象,而且激勵(lì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元主動(dòng)完善市場(chǎng)信息數(shù)據(jù)庫的建設(shè),為公司的市場(chǎng)決策提供了可靠的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

  原則五:根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的變化,動(dòng)態(tài)調(diào)整績(jī)效考核的方式

  企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境總是不斷變化的,如果企業(yè)通過改變組織結(jié)構(gòu)來應(yīng)對(duì)這種變化,那么,業(yè)務(wù)單元本身的功能定位也可能發(fā)生變化;相應(yīng)的,企業(yè)應(yīng)該對(duì)業(yè)務(wù)單元的考核方式加以調(diào)整,以便使之與業(yè)務(wù)單元的新角色相一致。

  在我們的咨詢過程中,正值客戶將其眾多的區(qū)域項(xiàng)目部整合成分公司,一個(gè)分公司可能統(tǒng)轄?zhēng)讉€(gè)項(xiàng)目部。在建立分公司之后,公司對(duì)其提出了新的要求,不僅要負(fù)責(zé)管理其下項(xiàng)目部的運(yùn)作,而且要注重區(qū)域市場(chǎng)開發(fā),同時(shí)要不斷培養(yǎng)內(nèi)部管理能力,并在核心技術(shù)人才的培養(yǎng)方面發(fā)揮更大的作用。為此,我們?yōu)榉止緦iT設(shè)計(jì)了一套綜合考核指標(biāo),同時(shí)覆蓋了財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)開發(fā)、工程管理、員工培養(yǎng)等方面,充分體現(xiàn)了分公司在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的地位。

  總結(jié)

  從上述分析可以看出,企業(yè)對(duì)各種業(yè)務(wù)單元進(jìn)行的績(jī)效考核,一定要體現(xiàn)個(gè)性化,針對(duì)業(yè)務(wù)單元的不同特點(diǎn)實(shí)行針對(duì)性的考核方式;同時(shí)還要在實(shí)踐中對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。只有這樣,才能充分激勵(lì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元切實(shí)向著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)邁進(jìn)。
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