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制造業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理的常見問題

發(fā)布時(shí)間:2015/10/28 5:04:14文章來源:揭陽雄鷹人才網(wǎng) 0663job.com瀏覽次數(shù):4088次


  績(jī)效管理并不是一個(gè)新興的概念,例如,由人事部門負(fù)責(zé)的員工行為績(jī)效考核,就在企業(yè)普遍應(yīng)用。雖然如此,但是分析企業(yè)的管理弱項(xiàng),就會(huì)發(fā)現(xiàn),績(jī)效管理往往是企業(yè)最弱的“短板”。在這些企業(yè)中,績(jī)效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù),被認(rèn)為只是人力資源部的工作,各級(jí)管理者和部門沒有在績(jī)效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任,導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)。在管理咨詢和管理改革過程中,難度最大的,最容易實(shí)施變形的,也常常是與流程和組織結(jié)構(gòu)改革相配套的績(jī)效管理改革。

  總結(jié)分析企業(yè)績(jī)效管理存在的基本問題,可以從以下四個(gè)層面著手:

  (1)績(jī)效管理的定位

  我為什么要先談定位問題呢?因?yàn)椴煌亩ㄎ槐厝粫?huì)帶來不同的考核方法和不同的考核效果。

  目前,企業(yè)的績(jī)效管理,在執(zhí)行 過程中,常常變成了績(jī)效考核。包括 一些咨詢公司提出的績(jī)效管理方案,也只是考核方案,而非管理方案???jī)效考核的目的,主要用于指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部利益分配,體現(xiàn)薪酬的公正性。這些指標(biāo)往往關(guān)注于企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表中的局部問題,對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支持性不足。信息源:揭陽人才網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標(biāo)志

  對(duì)績(jī)效管理定位的片面性,是導(dǎo)致企業(yè)管理激勵(lì)性差,管理改革難以成功的重要原因。由于績(jī)效指標(biāo)不能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求充分相連,也不能真實(shí)和全面地度量各工作團(tuán)隊(duì)及員工的實(shí)際工作績(jī)效,因而也就不能準(zhǔn)確判斷其行為與企業(yè)要求之間的擬合程度。

  這種以偏蓋全的考核容易導(dǎo)致這樣的結(jié)果:企業(yè)年年都能夠完成甚至超額集團(tuán)下達(dá)的指標(biāo),但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力并沒有因此增加。各部門考核成績(jī)都很優(yōu)秀,而企業(yè)績(jī)效卻沒有很大的改觀。信息源:揭陽招聘網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標(biāo)志

  按照現(xiàn)代企業(yè)管理思想,績(jī)效 考核的首要目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)經(jīng)營管理過程的控制,通過績(jī)效管理結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的提升和企業(yè)管理的改善,從而推動(dòng)企業(yè)員工共同努力,實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上,將績(jī)效考核的 結(jié)果用于確定員工的晉升、獎(jiǎng)懲和各種 利益的分配。

  目前,很多企業(yè)都把績(jī)效考核簡(jiǎn)單定位于一種利益分配的依據(jù)和工具,這雖然有助于轉(zhuǎn)變員工的職業(yè)意識(shí),但也會(huì)產(chǎn)生一些消極的后果,例如,員工把績(jī)效管理簡(jiǎn)單地理解為“罰錢”制度。

  完整的績(jī)效管理過程包括:績(jī)效目標(biāo)的確定、績(jī)效指標(biāo)的產(chǎn)生和績(jī)效的考核監(jiān)控。這是一個(gè)循環(huán)上升的過程???jī)效考核是其中的一個(gè)重要環(huán)節(jié),但不是績(jī)效管理的全面內(nèi)容。

  績(jī)效管理的定位,關(guān)鍵詞:指標(biāo)反饋、改善、激勵(lì)。

  (2)績(jī)效管理的管理結(jié)構(gòu)

  傳統(tǒng)的國有企業(yè)在組織績(jī)效管理工作時(shí),往往是黨政工團(tuán)和職能部門一起參與,考核內(nèi)容抽象而片面,導(dǎo)致考核時(shí)間沖突,考核內(nèi)容重疊,考核過程形式化,且政出多門。

  而在新興企業(yè)中,績(jī)效管理又簡(jiǎn)單地成了人力資源部的工作,考核重點(diǎn)集中在行為績(jī)效,而對(duì)工作的實(shí)質(zhì)內(nèi)容的評(píng)價(jià),常常是通過間接地、上下級(jí)“評(píng)分”的方式完成。我認(rèn)為,一些企業(yè)或咨詢公司推行的所謂360°管理考核體系,是對(duì)360°管理理念的機(jī)械化理解,其結(jié)果是耗時(shí)費(fèi)力,沒有多少實(shí)際價(jià)值。

  在績(jī)效管理過程中,不同的績(jī)效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得,也往往會(huì)需要不同的主體進(jìn)行分析和改善。因而,只有讓對(duì)該項(xiàng)指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對(duì)其進(jìn)行管理,才是最為高效的。指標(biāo)關(guān)系與管理關(guān)系保持一致才能夠產(chǎn)生高效能。所以,在績(jī)效責(zé)任的分解和反饋過程中,需要設(shè)定順暢的管理關(guān)系,在管理者與被管理者之間形成良性的互動(dòng)關(guān)系。

  因此,在制造業(yè)企業(yè)中,我更傾向于將綜合管理部或企劃部,設(shè)定為企業(yè)績(jī)效管理的歸口管理部門,而人力資源部是輔助綜合管理部或企劃部,完成行為績(jī)效考核和績(jī)效獎(jiǎng)金分配。因?yàn)橹挥芯C合管理部或企劃部,才擁有協(xié)調(diào)企業(yè)資源的能力,才擁有戰(zhàn)略實(shí)施的歸口管理職責(zé)。

  績(jī)效管理的管理結(jié)構(gòu),關(guān)鍵詞:歸口管理、輔助管理。

  (3)績(jī)效管理的kpi(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))

  一般來說,績(jī)效指標(biāo)包括兩個(gè)組成部分:一部分是對(duì)工作結(jié)果的評(píng)價(jià),稱 為任務(wù)績(jī)效;另一部分是在工作過程中的表現(xiàn),稱為周邊績(jī)效。

  對(duì)任務(wù)績(jī)效的評(píng)價(jià)通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本等指標(biāo)來進(jìn)行定量評(píng)價(jià),而對(duì)周邊績(jī)效的評(píng)價(jià)則通常采用行為性描述和“評(píng)分”相結(jié)合的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)。從而使績(jī)效指標(biāo)形成一套體系。

  雖然各個(gè)企業(yè)都有績(jī)效指標(biāo)體系,但如果考慮績(jī)效指標(biāo)的戰(zhàn)略推進(jìn)作用,就會(huì)發(fā)現(xiàn):選擇和確定什么樣的考核指標(biāo)是一個(gè)重要的和難于解決的問題。

  例如:一些企業(yè)的績(jī)效指標(biāo),在任務(wù)績(jī)效方面單一化、片面化,關(guān)注細(xì)節(jié),而忽視重點(diǎn),不能與戰(zhàn)略發(fā)展需求緊密相連。而在周邊績(jī)效中,所采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性的描述,而不是行為性的描述,評(píng)價(jià)時(shí)多依賴評(píng)價(jià)者的主觀感覺,缺乏客觀性,因而,無法避免在實(shí)際考核過程中的主觀隨意性判斷。

  因此,在企業(yè)咨詢時(shí),我常常會(huì)將目標(biāo)管理、責(zé)任成本、bpr等概念引入到績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)過程中來,目的是使績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)在真實(shí)地反映企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求的同時(shí),也易于實(shí)施和操作。

  績(jī)效管理指標(biāo),關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略、責(zé)任、定量、定性。

  (4)績(jī)效管理的管理周期

  我在這里提出的管理周期,是指企業(yè)要多長(zhǎng)時(shí)間對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行一次完整的考核、反饋和評(píng)價(jià)。

  目前,由于企業(yè)開展績(jī)效管理的目的主要是用于指導(dǎo)獎(jiǎng)金的分配,因而考核期往往與獎(jiǎng)金分配周期保持一致。

  在實(shí)踐中,我將管理周期分為兩層:

  第一層是評(píng)價(jià)周期,可以與獎(jiǎng)金分配周期保持一致。評(píng)價(jià)周期主要適用于設(shè)定周邊績(jī)效指標(biāo)和部分任務(wù)績(jī)效指標(biāo)的管理周期。

  第二層是指標(biāo)周期,不同的績(jī)效指標(biāo)需要不同的考核周期,可以分別按月、季或年設(shè)定或累計(jì)。

  通常,評(píng)價(jià)周期比大部分指標(biāo)周期要長(zhǎng)一些。例如,對(duì)于周邊績(jī)效的指標(biāo)的管理周期,通常是半年或一年,因?yàn)檫@些關(guān)于員工的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對(duì)的穩(wěn)定性,需較長(zhǎng)時(shí)間才能得出結(jié)論。

  分層設(shè)定管理周期的價(jià)值在于:在適宜的時(shí)間段內(nèi),考核者對(duì)被考核者的工作產(chǎn)出形成較清晰的記錄和分析意見,便于快速響應(yīng)和改善,避免績(jī)效管理評(píng)價(jià)的滯后風(fēng)險(xiǎn)。

  總結(jié)上述問題,可以發(fā)現(xiàn),我們強(qiáng)調(diào)的是績(jī)效管理對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的推動(dòng)作用。這實(shí)質(zhì)上是一種戰(zhàn)略績(jī)效管理。戰(zhàn)略績(jī)效管理是在戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任分解的基礎(chǔ)上形成的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中,既要做到總結(jié)工作業(yè)績(jī),又要實(shí)現(xiàn)過程控制,還要簡(jiǎn)便易行。為此,需要在實(shí)施績(jī)效管理工作之前做好基礎(chǔ)性工作:清晰的定位、順暢的管理結(jié)構(gòu)全面的kpi、及時(shí)地溝通與反饋。
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