如何在企業(yè)內(nèi)部建立起有效的績效考評體系，曾經(jīng)被評為困擾中國企業(yè)的十大管理難題之首。調(diào)查表明，只有不到5%的經(jīng)理與員工對其公司現(xiàn)有的績效考評體系感到非常滿意，可見其實(shí)施難度之大。

　　之所以如此，原因固然是多方面的，不過，最關(guān)鍵的還是與企業(yè)是否真正明確績效考評的目的密切相關(guān)?？冃Э荚u工作，并非僅僅用于獎(jiǎng)懲等最基本的人員管理目的，更重要的是要通過對部門與員工的績效考核，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成及員工工作能力的提升。也就是說，其真正的目的在于有效地引導(dǎo)員工改進(jìn)工作，提升能力，以確保企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。 因此，有效的績效考評工作，應(yīng)自始至終圍繞著員工工作能力的提高與改進(jìn)來進(jìn)行。具體執(zhí)行過程中，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下問題： 制定個(gè)性化的考核標(biāo)準(zhǔn)

　　在績效考評工作中，選擇和確定什么樣的績效考評標(biāo)準(zhǔn)是最重要也是最難解決的一個(gè)問題。當(dāng)前，絕大多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及量化標(biāo)準(zhǔn)的重要性，在設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)已開始密切關(guān)注個(gè)人績效目標(biāo)與企業(yè)、部門整體目標(biāo)的一致性與層次性，并在此基礎(chǔ)上制定出以部門為單位的制式考核表，使企業(yè)的績效考評工作已具備一定的科學(xué)性與可操作性。但與此同時(shí)，另一個(gè)非常重要的事實(shí)卻往往被忽略了——人是有差異性的，即使是同屬于一個(gè)部門的員工，在工作意愿、工作能力方面也存在著顯著的差異，這樣千人一面的考核表，是否能夠真正體現(xiàn)每個(gè)人的工作績效，反映出其在工作中的努力與進(jìn)步呢?做不到這一點(diǎn)，引導(dǎo)員工改進(jìn)工作、提升能力的目的就不可能得以實(shí)現(xiàn)。

　　因此，針對不同員工的特點(diǎn)，制定個(gè)性化的考評標(biāo)準(zhǔn)將是十分必要的。當(dāng)然，制定個(gè)性化標(biāo)準(zhǔn)的意思并不是說要為每一個(gè)員工設(shè)計(jì)一整套完全沒有橫向可比性的考核表，而是由各部門主管在充分考慮到企業(yè)為各部門員工設(shè)置的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的基礎(chǔ)上，根據(jù)本部門每一個(gè)員工的實(shí)際狀況，在與該員工進(jìn)行充分溝通后，專門為員工制定出的一項(xiàng)或兩項(xiàng)特別改進(jìn)指標(biāo)(個(gè)性化指標(biāo)不宜過多，否則會分散員工的注意力，反而不利于其工作改進(jìn))，從而使該員工的工作行為能夠與企業(yè)的整體目標(biāo)方向保持一致。

　　以企業(yè)的營銷部門為例，考核標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)分為兩部分：第一部分為共同性指標(biāo)，即根據(jù)企業(yè)一定時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)制定出來的營銷部門各員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，如銷售額完成指標(biāo)、回款額完成指標(biāo)、銷售費(fèi)用指標(biāo)等等。為確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并使考核工作具有公正性及可比性，共同性指標(biāo)的累計(jì)分值應(yīng)占到考核總分值的70%～80%;第二部分為個(gè)性化指標(biāo)，是部門主管根據(jù)每一個(gè)員工的具體情況及其當(dāng)前工作中存在的主要問題，為其制定的僅針對其個(gè)人的考核指標(biāo)。如某員工雖然銷售業(yè)績十分突出，但為人比較自私自利，在工作中缺乏團(tuán)隊(duì)合作意識，那么主管就可在與其溝通后，專門為其制定團(tuán)隊(duì)合作方面的考核指標(biāo)，促其改進(jìn);若某員工缺乏客戶服務(wù)意識，常有客戶投訴，那么主管就可為其制定出提升客戶滿意度方面的考核指標(biāo)?？傊?，個(gè)性化指標(biāo)的制定，一定是以督促及鼓勵(lì)員工改進(jìn)其工作中存在的主要缺點(diǎn)、提升個(gè)人素質(zhì)與能力為出發(fā)點(diǎn)，使員工明確本階段工作改進(jìn)的主要方向，進(jìn)而使企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。由于個(gè)性化指標(biāo)往往缺乏橫向間的可比性，因此不宜在考核中占據(jù)太大分值，應(yīng)以20%～30%為妥。同時(shí)，在制定個(gè)性化指標(biāo)時(shí)，應(yīng)確保員工充分參與，建立在雙向溝通的基礎(chǔ)之上。信息源:揭陽人才網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標(biāo)志

　　加強(qiáng)關(guān)鍵事件記錄

　　關(guān)于績效評估，有這樣一種說法：“對員工的評估是管理者最重要的事情?！睘榇_保評估工作的全面性、客觀性與準(zhǔn)確性，管理者不應(yīng)只評估員工工作的結(jié)果，同時(shí)還必須加強(qiáng)對員工工作過程的監(jiān)督與管理。信息源:揭陽招聘網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標(biāo)志

　　在具體考核工作中，量化指標(biāo)的打分常常是比較容易的。而一旦牽涉到非量化指標(biāo)—如個(gè)性化指標(biāo)中常常會有部分無法加以量化的指標(biāo)，在這種情況下，管理人員對下屬員工相關(guān)關(guān)鍵事件的有效記錄，則成為評估的主要依據(jù)。

　　因此，管理人員在日常工作中，必須養(yǎng)成隨時(shí)記錄的習(xí)慣，將每一位下屬在工作過程中表現(xiàn)出來的值得稱道的良好行為及有待改進(jìn)的不良行為(或事故)記錄下來，為評估工作提供客觀、有效的依據(jù)。

　　為使關(guān)鍵事件記錄工作富有成效，管理人員應(yīng)注意以下細(xì)節(jié)：第一，工作中應(yīng)注重“走動(dòng)式管理”。管理人員的工作場所不應(yīng)局限在自己的辦公室內(nèi)，而應(yīng)當(dāng)更多地?cái)U(kuò)展到工作現(xiàn)場，只有在現(xiàn)場觀察員工的工作行為，才能更好地發(fā)現(xiàn)問題，確保所記錄關(guān)鍵事件的全面性;第二，管理人員的記錄必須貫穿該員工整個(gè)考核期內(nèi)的工作表現(xiàn)，而不僅僅是該員工在考核期初或期末一段時(shí)間內(nèi)的表現(xiàn);第三，管理人員所記錄的關(guān)鍵事件，應(yīng)與該員工的考核標(biāo)準(zhǔn)保持一致。即管理人員應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注員工在個(gè)性化指標(biāo)方面的具體表現(xiàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的點(diǎn)滴進(jìn)步并給予認(rèn)可，從而充分調(diào)動(dòng)員工進(jìn)一步改進(jìn)工作的積極性。

　　做好績效反饋工作

　　績效評估工作完成后，及時(shí)與員工就其績效達(dá)成情況進(jìn)行溝通與反饋，是做好績效考評工作的非常關(guān)鍵的一環(huán)。

　　績效反饋，是管理人員與員工就該員工在考核期內(nèi)的具體表現(xiàn)進(jìn)行雙向的溝通，使員工認(rèn)識到自己在考核期內(nèi)主要的工作成績與不足的過程。在進(jìn)行績效反饋的過程中，應(yīng)自始至終把握一個(gè)重點(diǎn)——反饋不是為了通知員工本次績效考核的結(jié)果，更不是為了跟員工“算賬”，而是為了使雙方達(dá)成共識，讓員工認(rèn)識到在上一考核期內(nèi)自己的工作中還存在哪些不足，以改進(jìn)工作、提升能力為主要的出發(fā)點(diǎn)。

　　因此，在關(guān)于績效考核結(jié)果的溝通中，管理人員應(yīng)重在與員工就各項(xiàng)考核指標(biāo)(尤其是個(gè)性化指標(biāo))的達(dá)成情況進(jìn)行溝通，分析各項(xiàng)指標(biāo)未能達(dá)成的主要原因，并在此基礎(chǔ)上制定績效改進(jìn)計(jì)劃，一方面落實(shí)下一考核期的共同性指標(biāo)，另一方面，則應(yīng)針對員工上期工作中存在的主要問題，進(jìn)一步明確其下一期的個(gè)性化考核指標(biāo)及具體考核標(biāo)準(zhǔn)，為員工指出工作改進(jìn)的目標(biāo)與方向，鼓勵(lì)其把工作做得更好。

　　總之，企業(yè)的績效考評工作應(yīng)始終圍繞促使員工工作改進(jìn)、能力提升的目的展開，從而推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效達(dá)成。
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