人的能力差距不大，關(guān)鍵是在什么位置使用。讓一個(gè)農(nóng)民去教書，可能他做不了，但如果讓他去種西瓜，可能會(huì)非常甜。有人說千里馬常有，而伯樂不常有。我想，我們每個(gè)管理者都應(yīng)該是伯樂，你的每一個(gè)手下都可以是千里馬，有的千里馬可能會(huì)在休息兩個(gè)小時(shí)后才能日行千里;而有的千里馬只有在喝了一杯牛奶后才能日常千里;有的千里馬可能會(huì)下牛奶;有的千里馬會(huì)找金礦.......都是千里馬，就看你如何去分配工作，如何去----用。

　　溝通無極限，是做管理的一個(gè)原則。幫助別人，其實(shí)是在幫助你自己。

　　作為管理的執(zhí)行者，你經(jīng)常會(huì)面對(duì)友情 和原則，因?yàn)榭冃Ш托剿钠ヅ?，?dǎo)致你的權(quán)力增長;因?yàn)槁殬I(yè)技能和關(guān)系的多樣化，導(dǎo)致你的位置總是存在變數(shù)。那該怎么做呢?面對(duì)管理對(duì)象，你扮演什么角色?

　　法官是第一角色

　　你畢竟要管理，所以，你要有原則;沒有原則，就沒有公平競爭，相應(yīng)的也就沒有改進(jìn)、沒有業(yè)績、沒有發(fā)展、沒有你的前途。原則是第一位的，要明確你自身的原則和外在的原則，從而在人際關(guān)系中游弋。信息源:普寧人才網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　老師是第二角色

　　你是管理者，但你更是老師，因?yàn)橹挥心忝鞔_如何去提高。比如有個(gè)指標(biāo)，叫做“回款率“，無論從合同、法律或者什么角度，大家都清楚的，但客戶就是不回款，客戶總不能失去吧，從而導(dǎo)致”回款率“低，業(yè)務(wù)員每個(gè)月愁眉苦臉，怎么辦?和業(yè)務(wù)員一起嘆氣沒有用，冷眼旁觀也沒有用。不妨替業(yè)務(wù)員想想辦法，比如介紹下其他業(yè)務(wù)員如何進(jìn)行回款的，或者你在催款方面有什么經(jīng)驗(yàn)，或者讓高級(jí)別的人找客戶去做溝通(甚至你去和客戶溝通)說明業(yè)務(wù)員的難處，等等。并不是說，你要做全能工，要事必躬親，而是說你要用這種思維去思考一個(gè)目標(biāo)不能達(dá)成的情況----目標(biāo)90%可以達(dá)成，除非特殊情況。做好導(dǎo)師的角色，可以讓你和被管理者共同進(jìn)步，企業(yè)的進(jìn)步，才會(huì)有個(gè)人的前途，除非你只是想拿現(xiàn)在的企業(yè)做跳板。信息源:普寧招聘網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　朋友的角色

　　想當(dāng)然的，按照28原則，少部分人是做得相當(dāng)出色的，大部分人是一般的或者平庸的，還有少部分人是相對(duì)較差的。較差的基層員工也分為兩種，一種是真的較差也就是那種對(duì)各種工作都較差對(duì)各種學(xué)習(xí)教育幫助都無效的那種差，;另一種是相對(duì)的較差，他可能只是不善于做這項(xiàng)工作，或者他可能真的不清楚這項(xiàng)目標(biāo)是干嘛的。對(duì)于第一種人，還是放棄吧，鯰魚效應(yīng)不只是正面，負(fù)面效應(yīng)可能比正面更加強(qiáng)烈。對(duì)于第二種人，還是幫助他吧，通過適當(dāng)?shù)耐緩?，去幫助他，可能他不適合你們公司，不過幫助他，因?yàn)椤鄙讲晦D(zhuǎn)水轉(zhuǎn)“。把整個(gè)團(tuán)隊(duì)打造成高效、強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，才是公司的目標(biāo)，而只有你的目標(biāo)和公司的目標(biāo)保持同步，你才有前進(jìn)的機(jī)會(huì)。

　　信息傳遞者的角色

　　其實(shí)這個(gè)角色和前面的重復(fù)。從領(lǐng)導(dǎo)者哪里得到的信息，要”有選擇性“(不是貶義，而是強(qiáng)調(diào))的傳達(dá)給被管理者，為什么是有選擇性呢?

　　其他角色，你不只是面對(duì)被管理者，你還面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，你要清楚的表現(xiàn)出所管理人的業(yè)績，并且提出業(yè)績改善的可能性和可能途徑。單獨(dú)的匯報(bào)，是管理者的責(zé)任，但肯定不是一個(gè)卓越管理者的責(zé)任。

　　作為管理者，你要熟悉你所管理的對(duì)象。你要明確：考核目標(biāo)從哪里來;如何才能提升或者最起碼的，理論上如何才能提升;考核目標(biāo)的因果關(guān)系?？己四繕?biāo)制定的初期，要確定目標(biāo)的可行性和來源，確定源頭，目標(biāo)才能有可信度和說服力;目標(biāo)要具有可操作性，也就是說目標(biāo)要可以達(dá)到，要有途徑可以提升，而不是：這個(gè)目標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)，最終結(jié)果就是這樣，我也不知道如何提升，或許把你的工作全部做好了，這個(gè)指標(biāo)就上去了吧。你要做好溝通的準(zhǔn)備，要做好解釋的準(zhǔn)備。因?yàn)闇贤]有極限，幫助別人就是幫助自己。

　　作為管理者的我們，經(jīng)常會(huì)被一些問題所困擾：目標(biāo)合理么，為什么有的人不能達(dá)成，關(guān)系好壞能不能左右目標(biāo)值，管理有什么意義?管理的意義在哪里?我們經(jīng)常被這樣問，管理，我們這樣工作，不管理，我們還這樣工作，管理有什么用?每天我們?cè)跍贤?、交流，每天我們?cè)诟冻?，但我們卻總是不滿足于現(xiàn)狀，掛在口邊的總是那句：我付出那么多，可我得到多少呢。
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