有人說：績效經(jīng)營管理難，難于上青天。而從中國企業(yè)多年來的實踐經(jīng)驗來看，成功地實施績效經(jīng)營管理的企業(yè)確實寥寥無幾，甚至有些企業(yè)實施績效經(jīng)營管理之后還帶來很多的副作用。績效經(jīng)營管理的中國之路并不平坦，企業(yè)開始懷疑績效經(jīng)營管理是否真的能適應(yīng)中國國情，是否真的能為企業(yè)帶來真正的績效提升。

　　績效經(jīng)營管理真的錯了嗎?真的不適用于中國企業(yè)嗎?那倒未必，但不可否認(rèn)的是，績效經(jīng)營管理本身就是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，而且它確實也與企業(yè)經(jīng)營管理工作的其他方面有著千絲萬縷的聯(lián)系。如果不能處理好這些基礎(chǔ)問題，企業(yè)的績效經(jīng)營管理要想獲得成功，那才真的是“難于上青天”。

　　一問、績效經(jīng)營管理是做什么用的

　　在許多企業(yè)看來，績效經(jīng)營管理就是績效考核，是為了提供利益分配的衡量標(biāo)準(zhǔn)而存在的，例如，某公司的考核目的主要是為了年底分獎金。更有甚者，有的企業(yè)把績效考核當(dāng)作一種罰款制度，在許多小型民營企業(yè)中，推行績效考核成了扣發(fā)員工工資與獎金的手段，那么企業(yè)又如何激發(fā)員工的工作熱情呢?

　　在現(xiàn)代經(jīng)營管理理論中，績效經(jīng)營管理的重大意義在于向企業(yè)的所有員工傳達一種以“績效”為基礎(chǔ)的經(jīng)營管理與發(fā)展理念，它在對員工的表現(xiàn)做出科學(xué)的評價之外，更多地在于它能幫助經(jīng)理掌握經(jīng)營管理的技巧、養(yǎng)成科學(xué)的經(jīng)營管理工作習(xí)慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發(fā)潛能，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工績效的共同提升及共同發(fā)展。信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　二問、企業(yè)制定了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)了嗎

　　績效經(jīng)營管理一個很重要的目標(biāo)是通過這一經(jīng)營管理制度來實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)。所以公司應(yīng)該和員工共同制定公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)，然后層層分解，所有員工的目標(biāo)都是圍繞著公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)而展開的，所以每個員工首先要知道上一層的目標(biāo)，然后依此和主管設(shè)定自己的目標(biāo)。這樣一來，員工不但非常明確自己的工作目標(biāo)，而且對其績效考核也才有了衡量其工作成果的標(biāo)準(zhǔn)，保證績效考核的公平、公正、公開。信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　相反，如果在戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)缺失的狀態(tài)下，企業(yè)的績效考核執(zhí)行起來就是無源之水、無本之木，根本就無從下手，東拼西湊的硬性開展也只能錯誤百出。

　　三問、企業(yè)流程是否已經(jīng)真正優(yōu)化并發(fā)揮作用

　　流程是一組共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進程。流程優(yōu)化通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行再思考和再設(shè)計，改善企業(yè)的成本、質(zhì)量、服務(wù)及速度，提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。流程優(yōu)化要面向客戶，以過程為核心，充分運用信息技術(shù)，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。流程是對業(yè)務(wù)運作的規(guī)范，優(yōu)秀的流程能夠提升企業(yè)的核心競爭力。

　　也就是說，流程優(yōu)化幫助企業(yè)提高雙效——效果與效率，是績效經(jīng)營管理的內(nèi)部工作規(guī)范與基礎(chǔ)。在企業(yè)內(nèi)部沒有明晰的業(yè)務(wù)流程文本、簡潔明朗的經(jīng)營管理匯報和指揮關(guān)系、細(xì)致的崗位權(quán)責(zé)規(guī)范的情況下，績效經(jīng)營管理工作也失去了相應(yīng)的經(jīng)營管理基礎(chǔ)。

　　四問、員工是否都非常清楚自己的權(quán)力與責(zé)任

　　與企業(yè)流程優(yōu)化相聯(lián)系的是處于流程各節(jié)點的崗位權(quán)責(zé)的分工體系規(guī)范的建立。

　　在許多企業(yè)里(特別是經(jīng)營管理較為薄弱的民營企業(yè))，工作分析的工作基本是片空白，至多只有一個泛泛的崗位職責(zé)的描述。

　　明晰責(zé)任分工是企業(yè)實施績效經(jīng)營管理的前提，一個簡單的基本道理是：不該一個人做的事情卻要考核他，他肯定不滿意;一個不知道該誰作的工作，考核到誰頭上誰都會不滿意，不滿意的結(jié)果就是矛盾、不滿和抵制。所以，企業(yè)實施績效考核的前提是在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上進行工作分析，明確的工作分工和責(zé)任分工，制定各崗位的職位說明書，從而使績效經(jīng)營管理工作在對每個人或每個團隊的工作情況與業(yè)績進行評價、比較和獎懲時，做到有據(jù)可依，公平、公正，達到激勵個人、促進工作的目的。

　　五問、誰該對績效經(jīng)營管理的失敗負(fù)責(zé)

　　績效經(jīng)營管理工作的實施推進是企業(yè)經(jīng)營管理工作手段和經(jīng)營管理工作方法的一個重大的改革，它需要最高經(jīng)營管理工作層不斷地支持和幫助，人力資源部才能更有信心協(xié)同各部門共同完成這項偉大的事業(yè)。但是，在許多的企業(yè)里，績效經(jīng)營管理工作的任務(wù)卻全部被劃歸人力資源部，而其他經(jīng)營管理工作者卻根本不去關(guān)心績效經(jīng)營管理工作。這種情況下，人力資源部也不得不因工作任務(wù)繁重，疲于應(yīng)付，最后草草收場，考核表格收齊封存完事。

　　因此，當(dāng)我們反思績效經(jīng)營管理困境的時候，我們需要清楚地回答：作為高層經(jīng)營管理工作

　　者你是否已經(jīng)真正地、持續(xù)地對績效經(jīng)營管理給予最大的支持?作為各部門主管，你是否認(rèn)識到自己才是考核的主體，你是否為下屬及部門的績效提高做出最大程度的努力?如果回答是否定的，那么，高層經(jīng)營管理者首先要為績效經(jīng)營管理失敗負(fù)責(zé)任，其次是各部門主管，最后才是人力資源部門。

　　六問、企業(yè)是否已經(jīng)為推行績效經(jīng)營管理做好了宣傳貫徹的準(zhǔn)備

　　任何一種新的經(jīng)營管理工作手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹，績效經(jīng)營管理工作同樣不例外。

　　必要的培訓(xùn)不可或缺，要讓員工明白績效經(jīng)營管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經(jīng)理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓各部門主管明白對自己的好處，他們才愿意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效經(jīng)營管理工作之前，必須就績效經(jīng)營管理的目的、意義、作用和方法等問題對經(jīng)理和員工進行認(rèn)真培訓(xùn)，這個工作萬萬不可省略。

　　七問、績效溝通能否持之以恒地執(zhí)行并達到目的

　　當(dāng)我們認(rèn)同績效經(jīng)營管理工作是一種理念與哲學(xué)時，績效經(jīng)營管理工作就不僅僅只是對員工的業(yè)績做出科學(xué)的評估了，它還能夠幫助企業(yè)與員工改進工作方法、提高工作績效，達到共同提升的目的。所以，績效經(jīng)營管理實施并不是得出書面評估結(jié)果就萬事大吉了，而要更加強調(diào)績經(jīng)營管理過程中的溝通，在溝通中提高績效。

　　八問、考核結(jié)果達到最大化地激勵員工的目的了嗎

　　績效考核結(jié)果要有明確的應(yīng)用，如加薪、獎勵、升遷、調(diào)崗、降級、罰款、開除和辭退等。結(jié)果應(yīng)用要合理且要快，才能夠達到有效激勵的目標(biāo)。
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