當(dāng)代越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)逐步意識到了人力資源績效管理的重要性，也逐步加大了在人力資源方面的投入，而制定績效制度，試圖通過績效管理激勵和約束員工，以提高其工作業(yè)績，成了不少房地產(chǎn)企業(yè)人力資源績效管理工作工作中的重點(diǎn)?？冃Ч芾淼耐菩薪o一些企業(yè)帶來了實(shí)實(shí)在在的業(yè)績提升，但也有不少企業(yè)花費(fèi)了大量的精力卻沒有看到績效管理工作的任何效果，以至于有的企業(yè)績效管理工作者坦言：“對我們而言，績效管理工作只是先讓經(jīng)理和員工們先找點(diǎn)績效管理的感覺.要做到科學(xué)、落到實(shí)處，恐怕還有一個不短的過程?！?

　　績效管理工作貫穿著企業(yè)績效管理工作的全過程，同企業(yè)方方面面的工作都有著千絲萬縷的聯(lián)系，因此，要使績效管理達(dá)到預(yù)期的效果，應(yīng)從強(qiáng)化企業(yè)的基礎(chǔ)績效管理工作入手，以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，改善績效管理工作的三個主要環(huán)節(jié)。

　　基礎(chǔ)績效管理：績效管理的前提

　　在一個沒有績效管理基礎(chǔ)的企業(yè)推行績效管理，就像在不穩(wěn)固的地基上蓋樓一樣。而這個“地基”至少應(yīng)包括兩個方面：

　　一、要有健全的企業(yè)崗位體系，能夠合理的設(shè)置崗位，有明確的崗位職能和崗位要求，如果企業(yè)的組織體系和崗位設(shè)定的不明確，而且戰(zhàn)略、流程等問題沒有理清，業(yè)績評估的觀念仍然停留在對個人業(yè)績獎優(yōu)罰劣的層面上，因而績效管理工作基儲績效管理觀念與績效管理技術(shù)之間存在著巨大的不和諧，于是尋找一個既“科學(xué)合理”又“實(shí)際可行”的方案成了不少企業(yè)屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)的探索。信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　二、要有完善的數(shù)據(jù)績效管理，確立了一個不錯的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)，卻沒有能力提供相關(guān)數(shù)據(jù)來反應(yīng)指標(biāo)的情況，最終不得不放棄，這是確立績效管理方案時的常見問題。比如對于生產(chǎn)自動化和績效管理計算機(jī)化程度較低的生產(chǎn)型企業(yè)來說，要統(tǒng)計某個核心零部件的損耗率可能還會在諸如清點(diǎn)廢品、形成報表、統(tǒng)計分析等方面面臨技術(shù)和資源障礙，使數(shù)據(jù)績效管理變得相當(dāng)艱難。于是，一套科學(xué)合理的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)往往因無法統(tǒng)計分析而變得不實(shí)用，而所謂實(shí)用的業(yè)績指標(biāo)往往既不關(guān)鍵，又不科學(xué)。

　　以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效計劃信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　績效計劃的第一個環(huán)節(jié)是制定績效計劃，就筆者咨詢過的企業(yè)來看，國內(nèi)企業(yè)在制定績效計劃時往往出現(xiàn)兩種極端的現(xiàn)象：

　　1、績效計劃沒有挑戰(zhàn)性，員工不用付出多少努力也能完成。這種現(xiàn)象在國有企業(yè)中比較普遍，其結(jié)果是績效管理工作完全成了走過場，或者成了更高層次的大鍋飯。

　　2、績效計劃不具備可實(shí)施性，指標(biāo)過高，內(nèi)容過全，讓人望而生畏。這種現(xiàn)象主要出現(xiàn)在一些私營企業(yè)中，員工只有成為“高大全”式的人物才有可能拿到全部業(yè)績工資。其結(jié)果是員工的士氣低落，毫無工作積極性可言。

　　而一個好的績效計劃應(yīng)該體現(xiàn)出兩個特征：一是對企業(yè)戰(zhàn)略能進(jìn)行有效的支撐，二是能真正體現(xiàn)員工的實(shí)際工作業(yè)績。以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要來確定員工的行為標(biāo)準(zhǔn)和方向，員工應(yīng)該做什么，做成什么樣子，都是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解的結(jié)果，不少企業(yè)績效管理失敗的根本原因就在于績效管理同企業(yè)戰(zhàn)略兩張皮。

　　有了好的企業(yè)戰(zhàn)略還需要公司員工共同努力去實(shí)現(xiàn)。然而很多企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的承接;指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略;上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。

　　同時，不同績效管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動力大小存在一定的差異性。有的對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動力，這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)驅(qū)動力的間接性，部分工作內(nèi)容無法完全量化。由于績效管理技術(shù)的匱乏，很多企業(yè)無法科學(xué)、準(zhǔn)確地設(shè)置這一類別指標(biāo)，在實(shí)際的操作中大多用一些模糊、無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核員工，導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評估，造成考核中的“人情味”，最終導(dǎo)致績效考核流于形式。選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。許多公司所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考慮是很好的，但是對于科學(xué)確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性，許多企業(yè)是考慮得不很周到的。

　　總之，績效輔導(dǎo)是績效管理工作中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效管理工作者要想使績效管理工作真正產(chǎn)生效果，就必須在績效輔導(dǎo)上多下些功夫。

　　績效考核：準(zhǔn)確評價員工

　　評價一個人的做事，是激勵的有效手段。我們可以做這樣一個測試：你帶一人到體育場練習(xí)跑100米，你要求他去跑一下，他會去;當(dāng)你再要求他時，他有些勉強(qiáng)了;當(dāng)你第三次要求時，他可能就要拒絕了。但如果我們帶上計時秒表，每跑一次就告訴他結(jié)果，并告訴他改進(jìn)的方法，激勵他超過上次的成績，他就有練習(xí)的興趣了。實(shí)際上，這就是考核，及時反愧及時改善、幫助提高。因此，考核不是硬性貼標(biāo)簽，而是一種激勵，如果從這個角度出發(fā)，考核就會成為上下級互動交流的好方式。

　　考核可以給團(tuán)隊(duì)帶來促進(jìn)作用。要使團(tuán)隊(duì)保持戰(zhàn)斗力、凝聚力，就要獎優(yōu)懲劣。記得有一句話，“獎勵什么，就去做什么”，考核成了一根指揮棒，促使團(tuán)隊(duì)成員向優(yōu)秀靠攏。杰克。韋爾奇說過：“我不懂技術(shù)，但我懂人的激勵，就是對公司20%優(yōu)秀的人不斷加薪、加薪，對公司10%最差的人不斷淘汰、淘汰”?！傲魉桓?，考核就是區(qū)別好與差，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。企業(yè)在進(jìn)行考核時，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

　　1、考核一定要有標(biāo)準(zhǔn)

　　這個標(biāo)準(zhǔn)就是公司對員工的具體要求。考核標(biāo)準(zhǔn)盡可能量化，以“量”為基礎(chǔ)，并考慮個人的工作品質(zhì)。這里要區(qū)別不同的工作性質(zhì)，如績效管理工作生產(chǎn)作業(yè)員和銷售員以量化的考核為重點(diǎn)，后勤人員如文員、采購、總務(wù)、人事等，應(yīng)以“工作規(guī)范”或“工作計劃”的執(zhí)行情況來考核。

　　2、要重視團(tuán)隊(duì)績效
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