企業(yè)管理的本質(zhì)就是圍繞制訂企業(yè)戰(zhàn)略并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的循環(huán)過(guò)程，而業(yè)績(jī)管理辦法體系就是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的工具或手段，再完美的戰(zhàn)略，若沒(méi)有科學(xué)、有效的業(yè)績(jī)管理辦法體系來(lái)配套，都會(huì)流于形式、空中樓閣?，F(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)也設(shè)計(jì)了所謂的業(yè)績(jī)管理辦法體系，也在極力推行業(yè)績(jī)管理辦法體系，但就是效果不彰，收效甚微，這種情況也使一部分企業(yè)在“kpi或bsc”這種看似尖端、現(xiàn)代的管理游戲中敗下陣來(lái)，半途而廢。

　　難道是現(xiàn)代業(yè)績(jī)管理辦法本身出了問(wèn)題，或者是不適用某些企業(yè)?答案當(dāng)然是否定的，關(guān)鍵是執(zhí)行者本身方法的科學(xué)性、有效性以及執(zhí)行過(guò)程是否嚴(yán)謹(jǐn)和認(rèn)真，尤其是執(zhí)行過(guò)程中的“認(rèn)真”，正如毛主席所說(shuō)，世界上的事怕就怕“認(rèn)真”二字，筆者對(duì)此深有感悟，只要認(rèn)真，形式的東西可以轉(zhuǎn)為實(shí)質(zhì)，反之，再有價(jià)值的實(shí)質(zhì)也會(huì)流于形式。

　　當(dāng)然，業(yè)績(jī)管理難見(jiàn)業(yè)績(jī)管理的原因有很多，如指標(biāo)設(shè)計(jì)是否科學(xué)、是否有指標(biāo)內(nèi)涵界定、權(quán)重設(shè)計(jì)是否科學(xué)、目標(biāo)值是否科學(xué)、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是否科學(xué)、資料來(lái)源是否明確、業(yè)績(jī)管理流程是否明確、業(yè)績(jī)管理操作責(zé)任與分工是否明確、是否按照業(yè)績(jī)管理“四大環(huán)節(jié)”(業(yè)績(jī)管理辦法計(jì)劃、日常指導(dǎo)、業(yè)績(jī)管理考核、結(jié)果應(yīng)用)進(jìn)行操作，最后就是每個(gè)環(huán)節(jié)的執(zhí)行是否認(rèn)真、到位等九大環(huán)節(jié)，這九大環(huán)節(jié)的任一環(huán)節(jié)做的不好，都直接影響到業(yè)績(jī)管理操作的效果。

　　一、指標(biāo)的來(lái)源

　　業(yè)績(jī)管理辦法效果不佳一個(gè)重要原因是指標(biāo)的設(shè)計(jì)是否科學(xué)，只有設(shè)計(jì)科學(xué)的指標(biāo)體系才有可能讓業(yè)績(jī)管理辦法可以獲得良好的效果，如何來(lái)提煉業(yè)績(jī)管理辦法考核指標(biāo)呢?信息源:中國(guó)電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　1、指標(biāo)的根本來(lái)源是戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)績(jī)管理辦法體系目的是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，所以戰(zhàn)略目標(biāo)即為業(yè)績(jī)管理辦法體系指標(biāo)的根本來(lái)源。具體的方式是戰(zhàn)略推演，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)一步步推導(dǎo)出各部門(mén)的業(yè)績(jī)管理辦法考核指標(biāo)。

　　戰(zhàn)略推導(dǎo)主要是根據(jù)財(cái)務(wù)模型，結(jié)合公司的組織架構(gòu)，將影響企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素找到，并具體到相應(yīng)的部門(mén)和崗位中信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　（1）第一層指標(biāo)投資資本回報(bào)率是企業(yè)考核指標(biāo)中綜合性最強(qiáng)的指標(biāo)之一，用于考核具有投資中心的高層管理者最好的指標(biāo)。

　?。?）第二層面指標(biāo)企業(yè)圍繞提高投資資本回報(bào)率，需要提高稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，在保持稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)不變的前提下，盡量減少投資資本的占用，或提高現(xiàn)有投資資本的利用率。稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)用于考核具有利潤(rùn)中心組織的負(fù)責(zé)人。

　?。?）第三層面指標(biāo)第三層指標(biāo)包括營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、商品銷(xiāo)售收入、投資資本周轉(zhuǎn)率。若要提高稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，則需要提高營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率和商品銷(xiāo)售收入二項(xiàng)。若要降低投資資本則要提高投資資本周轉(zhuǎn)率或利用率。商品銷(xiāo)售收入又可以細(xì)分為新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入、新客戶銷(xiāo)售收入、新市場(chǎng)銷(xiāo)售收入等，這些指標(biāo)是考核營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的核心指標(biāo)。

　?。?）第四層面指標(biāo)第四層面包括毛利率、其它業(yè)務(wù)收入、投資收益、稅務(wù)支出、營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。毛利率的提高是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、營(yíng)運(yùn)、生產(chǎn)等部門(mén)的共同責(zé)任，企業(yè)其它業(yè)務(wù)收入的提高是該業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的責(zé)任，投資收益為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人或總經(jīng)理的責(zé)任，稅務(wù)支出為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人責(zé)任等，具體指標(biāo)的責(zé)任還要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理權(quán)限與組織架構(gòu)而定，不同公司情況不同。

　?。?）第五層面指標(biāo)上述財(cái)務(wù)模型可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際進(jìn)一步分解，根據(jù)組織架構(gòu)與權(quán)限落實(shí)具體部門(mén)與崗位。

　　2、指標(biāo)來(lái)源于崗位說(shuō)明書(shū)崗位說(shuō)明書(shū)是對(duì)崗位職責(zé)的描述文件，尤其對(duì)職能部門(mén)(如財(cái)務(wù)、行政等部門(mén))的業(yè)績(jī)管理辦法考核，其指標(biāo)更多地來(lái)自于其崗位說(shuō)明書(shū)。例如人力資源經(jīng)理的工作職責(zé)一項(xiàng)內(nèi)容是“公司員工關(guān)系管理”，則基于該職責(zé)，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)“員工關(guān)系管理的效果”的定性指標(biāo)，或設(shè)計(jì)為定量指標(biāo)如“員工面談次數(shù)”、“員工面談完成率”等。

　　3、指標(biāo)的第三個(gè)來(lái)源是平時(shí)工作計(jì)劃其實(shí)工作計(jì)劃某種程度上也是職責(zé)的具體化，尤其是基層人員的考核，有些月度考核指標(biāo)來(lái)自平時(shí)的工作計(jì)劃，這些內(nèi)容職位說(shuō)明書(shū)未必全部反映，但又需要納入月度考核。

　　4、指標(biāo)來(lái)自于跨門(mén)的項(xiàng)目有時(shí)候公司成立的跨部門(mén)問(wèn)題解決小組，該小組的工作績(jī)效可以納入?yún)⑴c該項(xiàng)目員工的業(yè)績(jī)管理辦法考核中，當(dāng)然也可以單獨(dú)納入項(xiàng)目考核，日常業(yè)績(jī)管理辦法考核僅考核項(xiàng)目之外的例行工作。

　　5、指標(biāo)來(lái)自工作的薄弱環(huán)節(jié)即在業(yè)績(jī)管理辦法考核上，筆者總結(jié)一個(gè)說(shuō)法，即“哪壺不開(kāi)提哪壺”，工作的薄弱環(huán)節(jié)即為該員工的考核重點(diǎn)，這是考核體現(xiàn)考核的宗旨即考核的目標(biāo)是改進(jìn)工作。

　　二、指標(biāo)的分類(lèi)

　　指標(biāo)的分類(lèi)的可以從多個(gè)角度進(jìn)行，從平衡記分卡(bsc)角度分為：財(cái)務(wù)類(lèi)、營(yíng)運(yùn)類(lèi)(流程類(lèi))、客戶類(lèi)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi);著名的管理咨詢(xún)公司麥肯錫做業(yè)績(jī)管理辦法項(xiàng)目時(shí)把考核指標(biāo)歸為如下三類(lèi)：效益類(lèi)、營(yíng)運(yùn)類(lèi)和組織類(lèi)。通過(guò)指標(biāo)是否量化的角度，可以將指標(biāo)分為定性指標(biāo)與定量指標(biāo)兩種，通過(guò)指標(biāo)本身的特點(diǎn)又把指標(biāo)分為：數(shù)值型、比例型，下面分別闡述。

　　1、從平衡記分卡(bsc)角度分類(lèi)及舉例見(jiàn)表

　　麥肯錫公司的三類(lèi)指標(biāo)劃分標(biāo)準(zhǔn)與平衡記分卡基本一樣，它的效益類(lèi)就等于bsc的財(cái)務(wù)類(lèi)、營(yíng)運(yùn)類(lèi)完全相同、組織類(lèi)相當(dāng)于bsc的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi)，在這里不再贅述。

　　2、有人說(shuō)績(jī)效管理辦法既然定性指標(biāo)不量化，打分時(shí)主觀性隨意性較大，干脆不要定性指標(biāo)，全部是定量指標(biāo)。其實(shí)這種想法是錯(cuò)誤的，雖然定性指標(biāo)難以量化，但可以細(xì)化評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、同時(shí)定性指標(biāo)考察的更多是長(zhǎng)期的內(nèi)容。績(jī)效管理辦法根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，定量指標(biāo)與定性指標(biāo)兩者缺一不可，但要以定量指標(biāo)為主。

　　通過(guò)細(xì)化盡量減少了定性指標(biāo)在績(jī)效管理辦法評(píng)分時(shí)的主觀隨意性，確保了考核的信度與效度，同時(shí)也降低了評(píng)分的難度。
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