每家公司都有一種文化。它要么是被有條不紊地傾力打造,要么是隨意發(fā)展而來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)者必須自問(wèn):?jiǎn)T工是否能將現(xiàn)有的思考和行為方式保持下去,并取得想要的成效。如果答案是否定的,那么企業(yè)管理必定是正在經(jīng)歷,或即將面臨混亂的局面,領(lǐng)導(dǎo)者必須改變對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的思考和行為方式。
工作中,我們不斷地遇到企業(yè)各層的員工,他們被企業(yè)文化弄得不知該如何是好,企業(yè)文化逐漸削弱了他們的積極性。他們期待更明確的客戶定位,但是卻不能實(shí)現(xiàn);他們渴望多樣性,但是卻無(wú)法創(chuàng)造;他們重視按部就班的工作方式,但是卻不能以這種方式工作;他們對(duì)增長(zhǎng)、質(zhì)量、生產(chǎn)力和盈利能力有所計(jì)劃,最終卻因績(jī)效不佳而失望。當(dāng)企業(yè)文化未能發(fā)揮作用時(shí),文化就成了取得成效的路上難以克服的障礙。
企業(yè)文化能帶來(lái)你所承諾的成效嗎?如果管理者認(rèn)為能,那么改變文化就不是一個(gè)選擇,而是勢(shì)在必行。
轉(zhuǎn)變企業(yè)文化既不可能在一朝一夕實(shí)現(xiàn),也無(wú)法托以人力資源等部門(mén)去實(shí)現(xiàn)。從我們多年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該擔(dān)負(fù)起文化變革的職責(zé)。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言,發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力以加速有效的文化變革。然而,長(zhǎng)期維持這種文化,是一項(xiàng)不能間斷的工作。你不能將任何人排除在外,因?yàn)槲幕瘶?gòu)建將必然會(huì)涉及組織中的每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。
當(dāng)文化失效時(shí)信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>
那些沒(méi)將文化管理好的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)發(fā)現(xiàn),局勢(shì)時(shí)刻在改變,而當(dāng)他們處于不利局勢(shì)、被迫奮起直追時(shí),改變企業(yè)文化、追趕對(duì)手,就成了一種代價(jià)高昂且有風(fēng)險(xiǎn)的努力。
就通用汽車(chē)而言,在過(guò)去幾十年內(nèi),大局變得十分不穩(wěn)定,以致這位昔日業(yè)內(nèi)霸主的市場(chǎng)份額從巔峰跌去50%下降到了20%.信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志
2009年6月1日,白宮任命小埃德。惠特克為通用汽車(chē)公司的主席,那一天也正好是通用汽車(chē)公司按《破產(chǎn)法》第11章申請(qǐng)破產(chǎn)的同一天。小埃德?;萏乜藦拇思缲?fù)起了對(duì)通用汽車(chē)停滯不前的文化進(jìn)行變革、讓公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中重新脫穎而出的艱難任務(wù)。
在第一輪和公司員工交流時(shí),這位美國(guó)電話電報(bào)公司(at&t)的前任老總告訴員工們,他希望在12周內(nèi)看到企業(yè)發(fā)生一種可見(jiàn)的、積極的變化。他堅(jiān)信,經(jīng)理層應(yīng)該立即著手負(fù)責(zé)修正通用汽車(chē)公司的缺陷和不足,并且這種努力應(yīng)該帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的進(jìn)步。
對(duì)于這家深陷停滯不前的文化泥沼中的公司,其文化特征是官僚式的決策過(guò)程,委員會(huì)式的管理團(tuán)隊(duì),缺乏個(gè)人責(zé)任感、害怕承擔(dān)責(zé)任的員工,這是一個(gè)難以完成的任務(wù)?;萏乜舜_信,如果通用汽車(chē)的文化沒(méi)有大幅改觀,公司將無(wú)法逆轉(zhuǎn)破產(chǎn)前欠下的800億美元虧損。這一巨大的虧損,是多年虧損積累的結(jié)果,它使公司的前途一片黯淡。
美國(guó)聯(lián)合通訊社的文章報(bào)道了惠特克傳達(dá)給通用公司員工的訊息:"做出決定,承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),果斷行動(dòng),肩負(fù)責(zé)任。"和他的前輩一樣,惠特克需要確定的、快速的文化變革。同時(shí),他也需要充滿負(fù)責(zé)任的員工。通用汽車(chē)公司董事會(huì)欣賞他的作為,邀請(qǐng)他擔(dān)任首席執(zhí)行官。但是,他能成功地完成這個(gè)令人畏懼的任務(wù),教"老狗"學(xué)會(huì)新把戲嗎?對(duì)通用汽車(chē)公司來(lái)說(shuō),這是一個(gè)奮起直追的局面。
文化產(chǎn)生成效
進(jìn)行文化變革最不可抗拒的理由是什么?文化可以產(chǎn)生成效。
歐普眼鏡公司(opthometrics)是一個(gè)令人尊敬的光學(xué)設(shè)備零售商,它為我們的論斷提供了令人信服的證據(jù)。在獲得幾年穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)成效后,歐普眼鏡公司面臨著經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重衰退帶來(lái)的挑戰(zhàn)。盡管公司實(shí)施了一些提高成效的方案,但營(yíng)業(yè)額仍然沒(méi)有達(dá)到期望。在此過(guò)程的早期,歐普眼鏡公司聘請(qǐng)了兩位以出色的現(xiàn)場(chǎng)管理能力而著稱的經(jīng)理人,他們兩人都堅(jiān)信,為了提高成效,需要在文化上做一番努力。
當(dāng)下的經(jīng)營(yíng)模式并不能實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)成效,因此公司亟待改變。為了驗(yàn)證文化產(chǎn)生成效這一前提性假定,歐普眼鏡公司將它5%的店鋪?zhàn)鳛樵圏c(diǎn)。
這個(gè)小規(guī)模試驗(yàn)當(dāng)然招來(lái)了懷疑,它需要展現(xiàn)出對(duì)經(jīng)營(yíng)的顯著影響,才能使公司作出進(jìn)一步的決定,即是否要在全球所有的零售店都發(fā)起文化變革。團(tuán)隊(duì)一致同意:但凡試點(diǎn)店鋪表現(xiàn)出低于2%的改善程度,公司都將作出不再繼續(xù)文化變革的決定。如果改善程度在2%~5%的范圍內(nèi),則表明文化變革需要作進(jìn)一步評(píng)估。但若改善程度達(dá)到或超過(guò)5%,則表示文化變革應(yīng)該自動(dòng)"繼續(xù)",并在全公司范圍內(nèi)發(fā)起。
一旦嚴(yán)格確立了成功的標(biāo)準(zhǔn),他們便可以對(duì)如何評(píng)價(jià)績(jī)效的改善了如指掌。如果試點(diǎn)店鋪未能達(dá)到這些成功的標(biāo)準(zhǔn),他們將根本不會(huì)再浪費(fèi)時(shí)間和資源對(duì)文化進(jìn)行投入。
兩個(gè)月過(guò)后,成效大大超過(guò)了5%.結(jié)果十分明確:改變文化明顯地提高了這個(gè)零售品牌實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成效的能力。
在歐普眼鏡公司,企業(yè)文化開(kāi)始迅速改變,因?yàn)樵圏c(diǎn)店鋪的工作人員對(duì)于如何開(kāi)展日常工作有了一種全新的認(rèn)識(shí),他們?cè)谶@一問(wèn)題上的思維和行動(dòng)方式已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)變。毫不意外,根據(jù)試點(diǎn)店鋪所取得的成效,該客戶在全公司范圍內(nèi)為文化變革作了努力。
“成效”而非“目標(biāo)”
我們之所以使用"成效",而不是"目標(biāo)",是因?yàn)?成效"一詞表明你要么將實(shí)現(xiàn)某件事,要么已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。相反,"目標(biāo)"一詞表示你希望某件事情發(fā)生,但或許不能實(shí)現(xiàn)。一個(gè)目標(biāo)往往充滿希望和方向性,并非不容置疑。
讓我們聽(tīng)聽(tīng)美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期葛底斯堡之役中小圓頂(little roundtop)的故事。這場(chǎng)為期三天的歷史性戰(zhàn)役進(jìn)行到第二天時(shí),南部聯(lián)盟國(guó)軍發(fā)動(dòng)猛攻想要奪取蓋茨堡后方的高地。面對(duì)此意圖,北部的聯(lián)邦軍前進(jìn)到了一座叫做小圓頂?shù)膽?zhàn)略性小山上。若占領(lǐng)這個(gè)山頂,南部聯(lián)盟國(guó)軍將擁有優(yōu)勢(shì),能夠毫無(wú)阻擋地向北方聯(lián)邦軍的陣線開(kāi)火。當(dāng)時(shí)由海軍第20軍上校約書(shū)亞。勞倫斯。張伯倫來(lái)保護(hù)這個(gè)關(guān)鍵的防御陣地和北方聯(lián)邦軍的側(cè)翼。
"不惜一切代價(jià)保住陣地"的命令傳達(dá)出一個(gè)清晰且關(guān)鍵的目標(biāo),當(dāng)南部聯(lián)盟國(guó)軍試圖削弱側(cè)翼來(lái)奪取制高點(diǎn)時(shí),張伯倫上校和他的將士們發(fā)動(dòng)了無(wú)數(shù)次反攻。
一波又一波猛烈的炮火和想要摧毀北軍防線的進(jìn)攻目標(biāo)幾乎勢(shì)不可擋。在軍力只剩下一半、軍火幾乎殆盡的情況下,張伯倫上校,這個(gè)前愛(ài)默里大學(xué)的教授,面臨著要保住陣地這個(gè)幾乎不可能的任務(wù),使出了最后一招,命令將士用刺刀拼殺。這個(gè)大膽的戰(zhàn)術(shù)擊潰了南部聯(lián)盟國(guó)軍的防線,保護(hù)了北方聯(lián)邦軍的側(cè)翼。張伯倫上校理解并接受了傳遞給他定義清楚的成效:"不惜一切代價(jià)保住陣地".清晰的成效產(chǎn)生了明確的行為,撤退不在選擇之內(nèi)。
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