雇用合適的人很重要。但是識別——并消除——已經為你工作的錯誤的人也同樣重要。

　　努力擴大規(guī)模的小公司自然地會關注如何雇用合適的人來推動它們的增長。人們往往忽略了當一個員工不是合適的人選時發(fā)生了什么：在技能方面不行或者可能不適合公司文化。

　　以下是社交媒體管理工具buffer的聯合創(chuàng)始人喬爾?加斯科因(joel gascoigne)發(fā)表的一篇來賓博文，該工具可以讓你安排計劃、自動化運行和分析社交媒體更新。

　　以下就是喬爾的博文內容：

　　關于建立公司我最喜歡的事情之一就是專注于文化和思考如何創(chuàng)建一個成為其成員是一種快樂的出色團隊。更大的部分是創(chuàng)建一系列價值，然后努力去把在那個環(huán)境中自在——并對彼此感到舒服的人聚到一起。信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網

　　因為我們注重文化，所以在buffer創(chuàng)建的早期我們做了大量的事情，比如努力創(chuàng)建一家透明的公司。但是我和我的聯合創(chuàng)始人利奧(leo)最終意識到如果我們真的想要專注于創(chuàng)建良好的文化，一些人將不可避免地不能產生預期的結果，我們將不可避免地不得不讓他們離開。

　　關于解雇人的文章非常少，而且尤其在你的公司規(guī)模還很小的時候，這是很難去說的事情。然而，我們的最高文化價值之一就是透明度，有一段時間我覺得我們不談論它，我們就沒有忠于它。信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網

　　因為技能雇用與因為文化雇用

　　事實求是地看：現在buffer是一個擁有13人的團隊。其實，在發(fā)展的過程當中我們已經解雇了6個人。幸運的是，我們從未遇到過財務上的困難;所有這些決定都是基于文化適應性做出來的。

　　當我們創(chuàng)辦buffer的時候，我并沒有具體的想法。我們成長得非常迅速，我的本能就是用我能找到的技能最熟練的人填補我們擁有的空白。

　　當我們達到7個人的時候，我開始看到創(chuàng)建一個有凝聚力的團隊的重要性，這個團隊要合作得很好而且成為這個團隊的一部分也是一種樂趣。實現這一目標的重要部分就是定義你的文化，這樣你才能找到適合文化的人。所以這就是我們把我們的想法付諸實踐創(chuàng)造出我們的文化價值的時候。然后我們開始嚴格地按照這些價值聘用。

　　所以我們逐漸形成了我們的招聘過程：在找到具有合適技能的人的同時，我們專注于找到積極樂觀、專注于自我完善、謙卑、知道感恩并對我們的最大程度的透明度感到舒服的人。

　　我們有一個我們稱之為“buffer訓練營”的項目，基本上是在45天的合同期內進行兩周、一個月和45天內的1對1反饋。這樣做的主要目的就是要確定對于可能加入我們團隊的人是否適合buffer。我們不但要確保員工適合我們的公司——我們也想要確保公司適合員工。

　　為什么解雇困難，但是又那么重要

　　有了這個更加嚴格的過程，我們發(fā)現一些人不適應文化，而讓他們離開就是不可避免的事情了。令人驚訝的事情是，就是讓人們離開的這一舉動比任何其它東西更有效地塑造了我們的文化。

　　我們解雇的6位員工都是工作很出色的很優(yōu)秀的人。只是我們意識到他們并不完美地適應我們的文化，這就使分道揚鑣很有意義。

　　這對于他們來說也很有意義：留住不是很合適的人是可能發(fā)生在他們身上的最糟糕的事情之一。我讓某個人離開時的釋然的感覺幾乎總是相互的;他們也會感覺到一種解脫。我把引用吉姆?柯林斯(jim collins)的話貼到墻上，提醒我自己以這種方式思考：

　　“在行動之前，讓別人等待太久對于那些需要下車的人來說同樣的不公平。當你知道一個人不會坐到最后的時候，你允許那個人繼續(xù)坐在那個座位上的每一分鐘，你都是在偷走他生命的一部分，這部分時間他可以花在尋找能讓他成功的更好的地方”。

　　我們不得不做出艱難的團隊改變，但是一路上我們開始看到一個比例出現：現在我們知道如果我們雇用的4個人中有1個人不能實現預期的效果，我們不會吃驚。

　　雖然這個比例看起來似乎很高，但是它得到了一些像硅谷投資人馬克?安德森(marc andreessen)這樣經驗豐富的人的支持，他說：“如果你對你的招聘過程高度謹慎，如果你幸運的話，新人真正實現預期效果的成功率可能仍然有70%”。

　　這是否意味著讓人們離開很容易呢?當然不是。如果我們發(fā)現他們與我們的文化稍有偏差，我們總是努力去找到合適的平衡點，并且盡量不讓我們的決定太過草率。然而即便如此，如果你不仔細考慮文化問題，你最終很容易有一群不能很好地協(xié)同工作的員工。無論是你還是你的員工都不想讓這樣的事情發(fā)生。
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