萬(wàn)寶盛華集團(tuán)(manpowergroup)2013年《全球人才短缺調(diào)查報(bào)告》(talent shortage survey)的結(jié)果顯示，有1/3的雇主在物色人才時(shí)遇到過(guò)困難。在人口結(jié)構(gòu)變化巨大(年輕人口激增，或人口迅速老齡化)的國(guó)家，這一問(wèn)題尤為嚴(yán)重。
日本擁有年紀(jì)最大的中位數(shù)年齡人群，在這個(gè)國(guó)家，有85%的雇主找不到自己需要的人才。在人口空前增長(zhǎng)的印度，61%的雇主為物色人才傷透了腦筋。在不到兩代人的時(shí)間里，巴西的人口出生率從每位婦女生育六個(gè)孩子降低到兩個(gè)，人才短缺率高達(dá)68%。
從人口發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，人才短缺問(wèn)題已成定局，沒(méi)有哪個(gè)地區(qū)和國(guó)家可以幸免。與此同時(shí)，全球青年失業(yè)率再創(chuàng)歷史新高?？紤]到多種政治和經(jīng)濟(jì)因素，青年失業(yè)率居高不下是一種危險(xiǎn)的趨勢(shì)。受到青年高失業(yè)率影響的一代人幾乎不可能重新找回失去的賺錢(qián)機(jī)會(huì)，而被拋在后面的這一代對(duì)商業(yè)和社會(huì)都將產(chǎn)生持久的影響。
如果雇主們能將眼光放得長(zhǎng)遠(yuǎn)一些，就會(huì)受益于尚未充分開(kāi)發(fā)的人才資源——現(xiàn)在資歷尚淺的員工，有朝一日將成為領(lǐng)導(dǎo)者。作為一個(gè)人才群體，年輕人被嚴(yán)重忽視，這是目光短淺的表現(xiàn)。今天充分挖掘失業(yè)青年潛力的企業(yè)，將在明日的人才戰(zhàn)中成為贏家。人力資源領(lǐng)導(dǎo)者有能力為自己的公司和整個(gè)社會(huì)的利益打下成功的基礎(chǔ)——只要他們能創(chuàng)造性地做好員工隊(duì)伍規(guī)劃。
如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)信息源:澄海人才網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標(biāo)志
由于生育率下降、預(yù)期壽命延長(zhǎng)和社會(huì)政策的變化，一些富裕的發(fā)達(dá)國(guó)家出現(xiàn)了人口迅速老齡化的現(xiàn)象。例如，日本65歲以上人口的比例全球最高，2013年，加拿大退休人口數(shù)量首次超過(guò)青年人口，全球勞動(dòng)人口中年以上人群所占比例翻了一番，超過(guò)25%。
也許有人認(rèn)為，人口老齡化將為年輕人提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，但事實(shí)并非如此。在日本，年輕人的失業(yè)率幾乎是成年人的兩倍;在加拿大，這一比例超過(guò)50%。這不是資源可用性的問(wèn)題，而是資源準(zhǔn)備度的問(wèn)題。信息源:澄海招聘網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標(biāo)志
相反，在撒哈拉以南非洲、拉美和中東等地區(qū)的一些國(guó)家，年輕人口數(shù)量出現(xiàn)暴漲，15-24歲人群的增長(zhǎng)速度超過(guò)了其他年齡組。
人們一度認(rèn)為，這種所謂的人口紅利，也就是勞動(dòng)人口數(shù)量多于由兒童和老年人構(gòu)成的受撫養(yǎng)人口，為經(jīng)濟(jì)進(jìn)步創(chuàng)造了條件。實(shí)際上，20世紀(jì)90年代，東亞的大規(guī)模經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)很大程度上便是得益于這種紅利。但在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，要充分利用年輕人口的增加并沒(méi)那么容易。例如，印度很快將擁有全球1/5的勞動(dòng)年齡人口。然而，人們普遍擔(dān)心印度尚未做好部署這些人才的準(zhǔn)備，部分原因在于有意義的工作不多、教育落后，現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施也難以支持經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)。其最終結(jié)果就是有更多的青年人失業(yè)，而企業(yè)卻無(wú)法利用這些資源。
青年失業(yè)之謎
雇主們宣稱(chēng)，求職者技術(shù)能力有限、缺乏經(jīng)驗(yàn)和數(shù)量不足是企業(yè)無(wú)法填補(bǔ)崗位空缺的前三大原因。如今，失業(yè)年輕人口數(shù)量驚人;實(shí)際上，2012年青年失業(yè)率幾乎是全球勞動(dòng)力總失業(yè)率的三倍，相當(dāng)于共有7,400萬(wàn)年輕人失業(yè)，占青年勞動(dòng)力大軍的12.6%。由于這一數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的僅僅是積極求職的失業(yè)人口，因此并不能反映就業(yè)情況的全貌。實(shí)際上，全球有66%的年輕人賦閑在家。雖然其中一部分無(wú)業(yè)青年會(huì)繼續(xù)求學(xué)或接受培訓(xùn)，為今后求職做準(zhǔn)備，但許多人并非如此。在一些富裕國(guó)家，學(xué)生輟學(xué)率達(dá)到了30%，在貧窮國(guó)家更是高達(dá)80%，由此可見(jiàn)，不思進(jìn)取的年輕人數(shù)量令人震驚。
在東南亞和太平洋地區(qū)，這一問(wèn)題最為突出，年輕人的失業(yè)率是年長(zhǎng)員工的五倍。在中東，這一比率是3.8倍，近28%的年輕人沒(méi)有工作。
青年失業(yè)率高居不下導(dǎo)致勞動(dòng)力供大于求，工資標(biāo)準(zhǔn)降低，進(jìn)而影響宏觀經(jīng)濟(jì)狀況。年輕人或許再也找不回已經(jīng)失去的一切。例如，失業(yè)六個(gè)月的年輕人，未來(lái)10年的收入將減少22,000美元。青年失業(yè)現(xiàn)象常常與政治和社會(huì)不穩(wěn)定相關(guān)——而這個(gè)問(wèn)題造成的威脅更加嚴(yán)重。
在商業(yè)世界，我們隨時(shí)能看到這些現(xiàn)象所帶來(lái)的種種影響。過(guò)去30年里，雇主們幾乎放棄了為新員工提供培訓(xùn)，到了艱難時(shí)期，往往連老員工的培訓(xùn)和發(fā)展投入也一并取消。此刻，我們正在目睹這些商業(yè)決策對(duì)整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生影響。
例如，20世紀(jì)80和90年代，北美能源行業(yè)陷入低谷，雇主們紛紛削減或取消培訓(xùn)計(jì)劃，暫停招聘新人。如今，技術(shù)創(chuàng)新讓行業(yè)重?zé)ㄉ鷻C(jī)。然而，據(jù)能源企業(yè)預(yù)測(cè)，將有半數(shù)員工在未來(lái)幾年里陸續(xù)退休，人才梯隊(duì)后繼無(wú)人。這些企業(yè)在短期內(nèi)是否有余力對(duì)人才資源規(guī)劃進(jìn)行適度投資呢?
陷于如此境地的不僅僅是能源業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)全球市場(chǎng)崩潰時(shí)，許多金融服務(wù)公司便不再招聘初級(jí)員工。結(jié)果，現(xiàn)在這些公司中層管理人員嚴(yán)重欠缺，因?yàn)橐郧按祟?lèi)領(lǐng)導(dǎo)者都是在內(nèi)部培養(yǎng)提拔的。
人力資源領(lǐng)導(dǎo)者可以對(duì)雇主和本地社群的未來(lái)利益產(chǎn)生影響?，F(xiàn)如今，經(jīng)驗(yàn)豐富的高素質(zhì)人才不再唾手可得。為了建立可持續(xù)的員工隊(duì)伍，雇主們就要像獲取財(cái)務(wù)資源那樣，為得到合適的人力資源而付出同等的努力。
招聘可塑之才
為填補(bǔ)數(shù)量可觀的崗位空缺，雇主們可以應(yīng)用“可培養(yǎng)的適任人才”(teachable fit)策略。也就是說(shuō)，如果必要的硬技能可以通過(guò)合理的方式習(xí)得，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)考察求職者的軟技能和文化適應(yīng)能力。這種招聘方法的首創(chuàng)者是萬(wàn)寶盛華集團(tuán)。
面對(duì)巨大而全面的人才缺口，或許人力資源專(zhuān)業(yè)人士應(yīng)該發(fā)起一些開(kāi)拓性舉措，并仔細(xì)思考教育機(jī)構(gòu)、當(dāng)?shù)卣凸椭魅胶献鞯膬?yōu)勢(shì)。在“可培養(yǎng)的適任人才”模型(分析框架) 的輔助下，雇主可以預(yù)測(cè)求職者的技能差距是否可以彌補(bǔ)。該模型將特定崗位的必備能力分為四類(lèi)：知識(shí)、技能、價(jià)值觀/心態(tài)和個(gè)性/才智，每一大類(lèi)根據(jù)兩個(gè)尺度加以評(píng)估：它是否重要?是否可以培養(yǎng)?
回答好這兩個(gè)問(wèn)題，企業(yè)就可以極大地?cái)U(kuò)展?jié)撛谇舐氄吆臀磥?lái)領(lǐng)導(dǎo)者的人才庫(kù)。通過(guò)錄用可塑之才，培養(yǎng)他們的技能，雇主可以將新一代年輕人納入勞動(dòng)大軍，讓他們成為忠誠(chéng)的員工。不過(guò)，要掌握這種方法的全部奧義，人力資源領(lǐng)導(dǎo)者必須擔(dān)當(dāng)起推動(dòng)變革的重任，先付出，才會(huì)有回報(bào)。
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